Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

4.7. характерные особенности перепроектированных бизнес-процессов

 

Из изложенного выше ясно, что перепроектированные бизнес-процессы (reengineered business process) во многом отличаются от традиционных процессов. В общем виде описать перепроектированные процессы не представляется возможным, так как они весьма разнообразны. Несмотря на это, анализ проектов по реинжинирингу, выполненных различными компаниями, позволяет выделить характерные черты типового перепроектированного процесса.

Традиционная индустриальная компания исходит из следующих посылок, восходящих к Адаму Смиту. Исполнители имеют

 

низкую квалификацию, у них мало времени и способности ее повысить. Из этого неизбежно вытекает, что работы (задания), поручаемые исполнителям, должны быть очень простыми. Смит утверждал, что люди работают наиболее эффективно, когда они выполняют простую и легкопонятную задачу. Простые задачи, однако, при их связывании с помощью иерархической структуры компании приводят к сложным процессам, что, в свою очередь, ведет к неэффективности, неудобству и дороговизне. Таким образом, плата за простые задания довольно высока.

Однако, несмотря на современную интеграцию работ (заданий) в бизнес-процессы, требование принципа их простоты сохраняется. Для того чтобы удовлетворять современным требованиям к качеству, сервису, гибкости и низкой стоимости, процессы должны быть простыми. Потребность в простоте процессов оказывает существенное влияние на то, как процессы проектируются и какая форма придается компании.

На основании далеко не полного анализа особенностей реинжиниринга рассмотрим характерные свойства, присущие перепроектированным бизнес-процессам, т. е. процессам, сформированным в ходе проведения реинжиниринга.

Несколько работ объединяются в одну. Наиболее характерными свойствами перепроектированных процессов является отсутствие сборочного конвейера, на каждом рабочем месте которого выполняются простые задачи. Вместо этого ранее различные работы (задания) интегрируются. В описанных ранее проектах по реинжинирингу работа нескольких специалистов, входивших в различные подразделения, объединена в работу, выполняемую одним человеком, имеющим доступ к экспертной системе с базой данных

На практике далеко не всегда при реинжиниринге удается сжать все шаги (задания) процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность заданный процесс. Наличие в команде нескольких человек может приводить к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители процесса подчиняются различным подразделениям компании (возможно, располагающимся на различных территориях). В результате невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы.

11*

163

Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что при переходе от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком сокращается количество людей и ускоряется выполнение процесса примерно в 10 раз («горизонтальное сжатие процесса»). Кроме того, уменьшается число ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Улучшается управляемость за счет уменьшения количества людей и четко распределенной ответственности между ними. Если же работа выполняется группой людей, то реинжиниринг предлагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды процессов, т. е. в группы людей, выполняющих совместно законченную часть работы - процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения. В зависимости от сути выполняемых работ используются различные типы команд процессов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся типы команд.

Один тип команды объединяет некоторое количество совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу. В связи с тем, что в данном случае команда выполняет повторяющуюся работу, члены команды объединяются на длительное время. Такой тип команды используется компанией «Bell Atlantic».

Другой тип команды объединяет людей для решения некоторой эпизодической и, как правило, сложной задачи. В этом случае команда создается на время решения задачи. Команды подобного типа называют виртуальными. Их, например использует фирма «Kodak».

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Вертикальное сжатие происходит за счет того, что в тех точках процесса, где при традиционной организации работ исполнитель должен обращаться к управленческой иерархии, принимающей решения, исполнитель принимает их самостоятельно.

При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг отбрасывает это предположение, осуществляя вертикальное сжатие, в результате которого уменьшаются временные задержки, снижается стоимость, ускоряется реакция на запросы клиента и расширяются полномочия исполнителей.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т. е. там, где это возможно, выполнять работы параллельно), что ускоряет выполнение процесса. Этот подход был использован при реинжиниринге процессов, выполненном фирмой «Kodak».

Отказ от линейного упорядочения работ приводит к ускорению двумя путями. Во-первых, ряд работ выполняется параллельно. Во-вторых, уменьшается время, которое тратится на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами процесса.

Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен исполняться идентично для всех входов, производя согласованные выходы. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они учитывают различные исключения и частные случаи.

В современном разнообразном мире с изменяющимся рынком необходимо, чтобы процесс имел различные версии в зависимости от ситуации, входов и состояния рынка. Новые (перепроектированные) процессы, имеющие различные версии, начинаются с некоторого проверочного шага, определяющего, какая версия процесса наиболее подходит текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных являются ясными и простыми, так как каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию (случай). Например, в проекте IBM «Credit» процесс имеет три версии: простые случаи (обрабатываются компьютером, без участия специалиста), средние по сложности случаи (обрабатываются специалистом с помощью экспертной системы и базы данных), сложные случаи (обрабатываются специалистом, привлекающим экспертов).

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционных компаниях работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в тематические подразделения: расчетный отдел (отделение), отдел заказов, транспортный отдел и т. п. Поэтому если расчетному отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Последний находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает в расчетный отдел. Описанный процесс является достаточно расточительным и медленным, так как он затрагивает несколько подразделений, взаимодействующих друг с другом в письменной форме. Анализ, проведенный в одной из крупных компаний США, показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35\% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. В результате реинжиниринга расчетный и все другие отделы самостоятельно (а не через отдел заказов) заказывают себе товары стоимостью менее 500 долл.

 

Реинжиниринг сдвигает работу между границами подразделений, что устраняет излишнюю интеграцию и приводит к повышению эффективности процесса

 

Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

Традиционные процессы насыщены проверками и управляющими шагами, не производящими ценностей для заказчика, а проверяющими соблюдение исполнителями предписанных правил. Например, отдел заказов до исполнения заказа проверяет право клиента осуществить данный заказ, подлинность подписи клиента и финансовую состоятельность его подразделения или компании. При общей целесообразности проверок многие компании не задумываются над тем, сколько стоит проведение этих проверок. На практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход. Вместо проверок всех выполняемых работ перепроектированный процесс часто агрегирует эти работы, делает отложенные проверки и управляющие воздействия, что заметно сокращает время и стоимость проверок

 

Минимизация согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - согласования.

 

Задача реинжиниринга - минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних точек контакта

 

Суть минимизации согласований можно пояснить на примере компании «Ford». До реинжиниринга процесс оплаты счетов в этой компании имел три точки контакта с поставщиками: в департаменте заказов в виде заказа на приобретение продукта, в отделе получения в виде документа на получение товара, в отделе оплаты счетов в виде накладной на получаемый товар. Три точки контактов приводили на практике ко многим несогласо-ванностям. Компания «Ford» уменьшила число контактов с трех до двух, что сделало ненужным согласование противоречивых документов и существенно повысило эффективность работы подразделения.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. «Уполномоченный» менеджер действует как буфер между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы он был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на все вопросы заказчика и решать его проблемы. Поэтому менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, и ко всем исполнителям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Современные технологии дают ВОЗМОЖНОСТЬ компании действовать на уровне подразделений полностью автономно (децентрализованно), сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Например, продавцы, работающие в регионе, могут через мобильные компьютеры по беспроводной связи получать доступ к централизованной базе данных, находящейся в штаб-квартире компании, и использовать при составлении контрактов последние сведения по ценам, спецификациям товаров и другим условиям. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры и повысить качество обслуживания.

Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу. М. Хаммер описывает реальную ситуацию, происшедшую с одним из банков. Для одного из своих клиентов банк установил максимальный кредит в размере 20 млн долл. Вследствие децентрализованнос-ти этого банка несколько из его подразделений выдало данному клиенту по 20 млн долл. т. е. клиент получил кредит в несколько раз больше, чем планировал банк, что выяснилось в связи с банкротством клиента.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, банки должны иметь централизованную базу данных, доступную всем подразделениям, что, с одной стороны, не препятствует автономной работе подразделений, а с другой - позволяет им координировать свои действия без бюрократического аппарата.

Пример традиционной структуры управления компанией в сравнении со структурой, основанной на операциях, приведен на рис. 4.4.

Критерий продвижения в должности изменяется от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу. Одним из последствий реинжиниринга является проведение четкого различия между продвижением сотрудника и эффективностью его работы. Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе есть функция от способностей сотрудника, а

I    I 1

Внутренний процесс

ж

X

Процесс    Продажа автомобиля X

Персонал Средства Поставщики

 

Процесс    Продажа грузовика Y

I Клиенты J

 

Рис. 4.4. Сравнительная схема построения традиционной структуры управления и структуры, основанной на осуществлении операций

не от эффективности его работы, т. е. принцип компаний должен быть таков: «платим за эффективность, продвигаем за способности». Несмотря на очевидность этого принципа, он часто нарушается. Типичным является такое рассуждение: если N хороший программист, то он подходит на должность руководителя лаборатории программистов. Подобный вывод часто оказывается ошибочным, и компания получает плохого руководителя за цену хорошего программиста.

Цель исполнителя изменяется от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. Реинжиниринг вызывает существенный сдвиг в культуре компании и требует от соисполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников (боссов). Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Так, компания «Хегох Согро-ration» не только говорит своим сотрудникам, что заработную плату им платят клиенты, но и реализует это высказывание следующим образом: основная часть премии менеджеров зависит от степени удовлетворения ими клиентов.

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, - сложнее. Так, в проекте IBM «Credit» работу нескольких человек выполняет один специалист. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса.

Требования к подготовке сотрудников изменяются: от курсов обучения к образованию. Традиционные компании готовят своих сотрудников на курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или иной специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, кампании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, по и о непрерывном образовании своих сотрудников. Действительно, при непрерывно изменяющемся окружении невозможно нанять людей, которые уже знают все, что от них может потребоваться.

Оценка эффективности работы и оплата труда изменяются: от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компания не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает ей выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма.

Традиционная практика недооценивает как работу исполнителя, так и работу менеджера. Недооценка роли исполнителя выражается в том, что для него вершиной успеха является переход от исполнителей в менеджеры, т. е. фактически традиционные компании оценивают управленческую деятельность выше, чем деятельность по производству товаров и услуг. Недооценка роли менеджера состоит в том, что утверждается, будто бы любой хороший исполнитель может стать хорошим менеджером.

Ошибочность этого утверждения очевидна любому спортивному болельщику, знающему, что не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером.

Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской». В традиционной компании организационная структура играет важную роль, так как она является механизмом, с помощью которого решаются основные проблемы компании. Действительно, в традиционной организации основной единицей является функциональное подразделение - совокупность людей, объединенных по подобию выполняемых ими задач (заданий). При этом компания как единое целое состоит из функциональных подразделений, организованных тем или иным способом. В функциональных компаниях все связанные функциональные отделы объединяются в единое функциональное отделение. Например, все отделы продаж объединяются в отделение продаж. Возможно объединение отделов по территориальному принципу, например, Западное отделение компании.

Организационные структуры устанавливают границы взаимодействия между подразделениями и определяют иерархию принятия решений. Таким образом, процесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различных подразделениях. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и в «склеивании» отдельных работ в единый процесс.

После проведения реинжиниринга значительно сокращается работа, выполняемая менеджерами (т. е. уменьшается требуемое количество менеджеров), и меняется ее характер (от контролирующей к тренерской). Действительно менеджер, осуществляющий контролирующие функции, обычно не может работать более чем с семью подчиненными менеджерами или исполнителями. Менеджер, осуществляющий тренерские функции, может работать примерно с 30 людьми. Изменение соотношения от 1 к 7 на 1 к 30 приводит к тому, что значительно сокращается число управляющих уровней в иерархической структуре, в связи с чем важность организационной структуры снижается.

Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим. В традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов, она выполняет функции секретаря, а не руководителя. Одним из последствий реинжиниринга является изменение роли руководящей администрации. Уменьшение числа управляющих уровней в иерархической структуре приближает администрацию к непосредственным исполнителям и клиентам. В перепроектированной компании успешное выполнение работы в основном зависит от членов команды, а не от функциональных менеджеров. Следовательно, администрация должна исполнять функции лидера, способствующего словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей.

Администрация несет общую ответственность за перепроектированный процесс, но не оказывает непосредственного воздействия на людей, выполняющих этот процесс, так как члены команды и тренеры работают довольно автономно. Администрация влияет на эффективное исполнение процессов посредством того, что в перепроектированных процессах с помощью систем управления обеспечивается мотивация членов команды.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |