Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

4.8. примеры успешного реинжиниринга

Приведенные ниже примеры успешного реинжиниринга иллюстрируют, как он работает и что может дать компании. При рассмотрении каждого из этих примеров рекомендуем читателям помнить и выделять четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и особенно «процесс». Опишем опыт применения реинжиниринга в следующих компаниях: «Ford Motor» и «Kodak».

Опыт «Ford Motor». В начале 80-х годов компания «Ford» подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Компания верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (account payable department). На тот момент в североамериканском отделении оплаты счетов работало более 500 человек. Руководство компании предполагало, что использование компьютеров позволит сократить количество сотрудников на 20\%. По приведенному выше определению, это не реинжиниринг, а наращиваемое улучшение, автоматизирующее существующий ручной процесс.

Руководство «Ford» до посещения компании «Mazda» считало, что 20\%-ное сокращение численности работающих - вполне хороший результат. Но посетив эту компанию, руководители «Ford» отметили, что там оплатой счетов занимается всего 5 человек (вместо 500 человек в компании «Ford»), хотя «Mazda» меньше, чем «Ford», явно не в 100 раз. В связи с этим руководство «Ford» приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов.

Начав с автоматизации работы отделения, компания «Ford» пришла к выводу, о необходимости проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Отделение оплаты счетов не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс, в котором участвует это подразделение, называется «поставки». Он начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа направляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары и они прибыли в компанию «Ford», клерк из отдела получения товаров составляет документ получения, описывающий товары, и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары (invoice).

К этому времени в отделении оплаты счетов находятся три документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то клерк оплачивает счет. В большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место.

При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк тратит на обработку ситуаций, когда документы не соответствуют. Обработка одной такой ситуации часто занимает более недели. Здесь уместно вспомнить правило 80-20, сформулированное итальянским экономистом В. Парето. Это правило утверждает, что «80\% усилий затрачивается на 20\% работы».

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании «Ford» в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. Клерки теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документом получения, так как в новом процессе устранена накладная. Это привело к существенному уменьшению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

Новый процесс состоит в следующем. Отделение заказов посылает продавцу заказ на приобретение товаров и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения, клерк через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, перечисленным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие подтверждается, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Компьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Фактически новый процесс приводит к устранению департамента оплаты счетов.

Процесс реинжиниринга в компании «Ford» — неявно выраженное, но неукоснительно соблюдаемое правило бизнеса: «Мы платим, когда мы получаем товары».

Необходимо подчеркнуть, что изменения процессов, выполненные в компании «Ford», были бы невозможны без новых информационных технологий.

Опыт компании «Kodak». В 1987 г. основной конкурент «Kodak» компания «Fuji» объявила о выпуске новой 35-миллиметровой камеры. Компания «Kodak» не вела исследований в этом перспективном направлении. Традиционный для нее цикл от начала разработки нового изделия до его производства составлял 70 недель. Такое длительное отставание от «Fuji» позволило бы последней получить большие преимущества на новом перспективном рынке. Для того чтобы сократить этот цикл, «Kodak» решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта.

Разработка продукта может выполняться последовательно или параллельно. При исследовательской разработке весь проект разбивается на шаги и переход к очередному шагу осуществляется только тогда, когда полностью завершен предыдущий. Очевидно, что при последовательном подходе время разработки больше, чем при параллельном, но при этом подходе меньше объем работ, так как не приходится устранять несоответствия между компонентами, разработанными на параллельно выполняемых шагах. Как правило, несоответствия неизбежны, и их устранение может свести на нет преимущества параллельного подхода.

Компания «Kodak» решила использовать при разработке нового изделия последовательно-параллельный подход, т. е. некоторые части камеры разрабатывались одновременно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение о реинжиниринге процесса разработки изделия, используя технологию CAD / САМ (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing). Это технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

Использование технологии CAD / САМ и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании «Kodak» применить при разработке ряда компонентов камеры параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Каждый вечер группа проектировщиков инспектировала базу данных с целью поиска несоответствий между результатами работы параллельно работающих групп. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. При используемой ранее технологии разработки несоответствия могли быть обнаружены только через недели или месяцы, т. е. тогда, когда параллельно разработанные части собирались вместе.

Новый процесс разработки, использованный компанией «Коаак», называется одновременной инженерией. Этот подход использовался ранее в космической индустрии, но компания «Kodak» впервые применила его для разработки товаров широкого потребления. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска нового продукта с 70 до 38 недель. Более того, так как новый процесс позволяет промоделировать сборку продукта до его изготовления, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому «Kodak» уменьшила стоимость вновь спроектированной камеры на 25\%.

Все рассматриваемые ранее примеры успешного реинжиниринга бизнеса соответствуют приведенному выше определению реинжиниринга и могут быть охарактеризованы четырьмя аспектами, свойственными ему.

Ориентация на процесс. Во всех трех случаях положительный результат получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемую в предопределенных организационных границах, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом.

Амбиции. Все компании ставили перед собой цель обеспечить качественный прорыв в решении задачи, их устраивало улучшение на 10-20\%, обеспечиваемое автоматизацией.

Отказ от устоявшихся правил. Каждая компания при проведении реинжиниринга неизбежно приходила к необходимости отказаться от установления ранее незыблемых правил ведения бизнеса.

Информационные технологии - это средства, которые позволили каждой из рассмотренных выше компаний отказаться от устаревших правил и создать модели новых процессов, скачкообразно улучшив основные показатели.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |