Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: В. М. Попов

15.3. формы профессиональных услуг, связанных с консалтингом

Инфраструктура бизнеса включает в себя и некоторые другие профессиональные услуги, оказываемые хозяйственным руководителям. Отличие таких услуг от консультационных состоит в том, что помощь руководителю оказывается не в форме советов, рекомендаций и совместной выработки решений, а путем непосредственного выполнения определенных организационных, технических или информационных функций.

К этим услугам относятся: аудит, бухгалтерское обслуживание, юридические услуги, обеспечение информационными технологиями, инжиниринг, инвестиционное банкирование, рекрут-мент, реклама и отношения с общественностью, деловая информация, трейнинг (рис. 15.2).

С консалтингом перечисленные выше услуги роднит то, что эта помощь осуществляется на основе научных и профессиональных знаний и так же как и внешнее консультатирование, предоставляется на коммерческих началах независимыми фирмами. Кроме того, большинство фирм и индивидуальных профессионалов, оказывающих подобные услуги, одновременно занимаются и консультированием в своей области, а многие консалтинговые фирмы оказывают и неконсультационные виды услуг. Таким образом, можно отметить, что происходит определенное перепле-

Подпись: Обеспечение информационными технологиями Инвестиции банка

Юридические услуги

Рекрутмент

Бухгалтерское обслуживание

Реклама и отношения с общественностью

Аудит

Рис. 15.2. Связь консалтинг-менеджмента с другими видами профессиональных услуг

тение консалтинга и других видов профессиональных услуг, при этом консалтинг выступает в качестве ядра этой системы.

Поэтому для краткости всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг, а не только услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений, называют обобщенным понятием «консалтинг», услуги в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений в этом случае обозначают термином «консалтинг-менеджмент».

 

15.4.

Примеры проблем, решаемых российскими консультантами

По опросу, проведенному в 1998-1999 гг., спрос на консалтинговые услуги распределился следующим образом:

решение инвестиционно-финансовых проблем (помощь в обосновании инвестиционных проектов, составление бизнес-планов, помощь в получении кредитов, минимизации налогообложения, составлении проспектов эмиссии и т. д.);

маркетинг;

организация работы предприятий в условиях постприватизации (стратегия развития, формирование управленческой команды, структурная перестройка и т. д.);

консультирование по бухгалтерскому учету;

оценка имущества;

реструктуризация и финансовое оздоровление;

банкротство;

управление акционерными обществами;

развитие регионов и территорий;

таможенное законодательство;

информационно-компьютерные системы.

Как видно из приведенных данных, структура спроса на консалтинговые услуги в России быстро меняется в направлении, принятом в рыночной экономике, что объясняется изменениями как в самой экономике, так и в квалификации российских менеджеров.

Для того, чтобы можно было представить конкретно, как и какие проблемы решают консультанты на российских предприятиях и в организациях, приведем несколько примеров из практики их работы'.

Пример 1. Реализация инвестиционного проекта.

Консультант - фирма «Техноконсалт» (Москва).

Заказчик - частная российская компания, разрабатывающая сварочное оборудование нового типа.

Задание консультантам: найти инвестора для организации производства и помочь в продвижении оборудования на рынке России и других стран.

Работа консультантов:

Подготовлен инвестиционный проект производства сварочного оборудования нового типа.

Инвестиционный проект предложен ряду российских инвестиционных компаний.

Проведено маркетинговое исследование рынка России по новому оборудованию. В процессе исследования были найдены сферы применения нового оборудования, в которых потребители готовы его закупать, выявлены наиболее привлекательные для потребителя свойства нового оборудования.

'В приведенных примерах не указаны название фирмы-клиента и адресные данные, поскольку в соответствии с Кодексом деловой этики фирмы - члены АКЭУ не должны разглашать сведения, которые могут составить коммерческую тайну клиента.

• Оказана помощь в проведении предконтрактных и контрактных переговоров и подготовке документов для создания совместного предприятия между заказчиком и инвестором.

Что получил заказчик. В настоящее время линия по производству сварочного оборудования нового типа сдана в эксплуатацию и начался серийный выпуск продукции.

Приведенный выше пример является нетипичным для миро-вой^практики консалтинга, так как консультанты не только давали советы и рекомендации, но и выступали посредниками и даже исполнителями функций генерального подрядчика. Однако такая комплексная форма услуг характерна в настоящее время для России. Ниже приведены примеры, более близкие к мировой практике.

Пример 2. Проблемная диагностика хозяйственных организаций и стратегия их развития в условиях рыночного реформирования.

Консультанты - Центр управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при Международном институте проблем управления (ЦУКАРХС при МНИИПУ), Москва.

Заказчик - одно из крупнейших российских акционерных предприятий по производству капроновых нитей и чулочно-носочной продукции, расположенное в Московской области. Это предприятие столкнулось с типичными для переходной рыночной экономики проблемами; недостаток спроса на продукцию, неплатежи со стороны покупателей, рост цен на сырье и энергоносители, постоянная нехватка оборотных средств, неуверенность работников в своем будущем.

Задание консультантам: определить глубинные, а не внешние проблемы, т. е. те, решение которых зависит от предприятия, и выработать стратегию его выживания, а в дальнейшем и процветания в новых условиях.

Работа консультантов. Консультантами был выбран наиболее эффективный метод решения этой задачи - процессно-экспорт-но - обучающее консультирование, т. е. активный диалог «консультант-клиент», дополняемый работой экспертов и обучением менеджеров и персонала клиента. Такой метод позволяет перевести клиента от поверхностного видения проблем предприятия к причинно-следственному. Представителям клиента выдавали подготовленные консультантами вопросы, построенные по принципу от общего к частному. Полученные ответы ранжировались, затем анализировались экспертами, которые давали характеристику реально значимых для предприятия проблем. После этого специально созданные из представителей аппарата управления заказчика рабочие группы при участии консультантов разработали проекты решения каждой из проблем. На основании этих проектов была выработана стратегия развития организации в целом. Заказчик получил:

разработанную консалтинговую стратегию развития АО на ближайшие 1-2 года в условиях рыночного реформирования;

повышение управленческой и экономической квалификации руководящего персонала предприятия;

рост инновационного и творческого потенциала в коллективе;

сформированную инвестиционную политику предприятия с проработкой б из не с-проектов по приоритетным инвестиционным направлениям;

годовой экономический эффект, который вследствие проведения таких первоочередных мероприятий, как расширение хозяйственной самостоятельности структурных единиц и изменения внутренней налоговой политики, составил в рублевом эквиваленте 300 тыс. долл.

Пример 3. Анализ и использование резервов повышения экономической эффективности.

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчик - средний по размерам завод по производству строительных материалов, расположенный в Поволжском регионе России, который столкнулся с проблемой низкой эффективности производства в новых экономических условиях.

Задание консультантам: провести комплексный диагностический анализ предприятия и выявить основные резервы повышения его экономической эффективности.

Работа консультантов. Методом процессно-экспортного консультирования в ходе активного диалога с клиентом и работы экспертов консультантами были определены:

ключевые проблемы, решение которых могло бы сразу же существенно продвинуть предприятие вперед;

причины, препятствовавшие решению этих проблем;

ключевые проблемы, которые могут быть значимы для предприятия в перспективе;

степень использования внутреннего потенциала предприятия и возможности увеличения этой задействованности при активной преобразовательной работе;

социально-психологический климат на предприятии;

финансовое состояние предприятия.

Что получил заказчик. Выявлены следующие первоочередные резервы повышения эффективности:

сокращение выплачиваемого налога на прибыль через изменение величины резервного фонда предприятия;

уменьшение выплачиваемого налога на прибыль через «утяжеление себестоимости», включая «of shore»;

снижение выплачиваемого налога на добавленную стоимость путем заключения встречных договоров и договоров о совместной деятельности;

сокращение «омертвленного» капитала через снижение производственных запасов и вовлечение высвобожденных финансовых ресурсов в сферу нетрадиционных финансовых операций;

увеличение объема производства без дополнительных затрат за счет повышения деловой активности структурных единиц;

уменьшение затрат на производство за счет обеспечения чувствительности структурных единиц к изменениям конъюнктуры рынка;

снижение потерь от брака за счет более строгого соблюдения норм и технологии производства.

По каждому из перечисленных резервов консультантами был разработан план-график и рекомендации по их внедрению (включая тексты приказов по заводу, положения о новых оргструктурах, перемещение кадров, юридические обоснования и т. д.).

Суммарный годовой экономический эффект от внедрения только первоочередных резервов составил в рублевом эквиваленте 750 тыс. долл.

В заключение была сформирована стратегия развития завода на перспективу (основные цели, глубинные резервы и т. д.).

Пример 4. Разработка программ реформирования и оздоровления для предприятий, находящихся в зоне «ближнего банкротства».

Консультант - ЦУКАРХС при МНИИПУ, Москва.

Заказчики — предприятия, оказавшиеся в типичной для большинства российских предприятий ситуации: спад производства на них за последние несколько лет составил от 2 до 5 раз, возникли серьезные трудности со сбытом; нехватка оборотных средств, отток квалифицированных кадров, невыплата заработной платы; социальная напряженность в коллективе.

Задание консультантам:

провести финансово-экономический анализ предприятия;

разработать программу реформирования и оздоровления;

повысить управленческую и экономическую квалификацию основного руководящего персонала предприятия и подготовить управленческую команду к работе в условиях рыночного реформирования.

Работа консультантов. На основании отчетных документов эксперты провели объективную оценку финансового состояния предприятия, определили значения коэффициентов ликвидности и обеспеченности собственными средствами, структуру использования прибыли и причины, приведшие к состоянию «ближнего банкротства». Затем в активном диалоге «консультант - клиент» были сформированы поля актуальных направлений реформирования и оздоровления предприятия.

Что получил заказчик.

Разработаны основные направления реформирования и оздоровления предприятий и определен конкретный перечень соответствующих мероприятий.

Разработана система запуска и реализации программ реформирования и оздоровления предприятий.

Подготовлены рабочие проекты по отдельным направлениям реформирования предприятий.

Ниже перечислены проблемы, решенные российскими консультантами.

Формирование перспективной ассортиментной политики предприятия.

Комплексное консультационное сопровождение процессов приватизации и постприватизации.

Подготовка и реализация государственных программ развития предприятий с долей государственной собственности.

Оценка конкурентоспособности новых видов продукции.

Разгосударствление отраслевых министерств и ведомств, а также организация последующей работы.

Инвестиционное проектирование для местных органов управления.

Развитие информационных и компьютерных технологий для новых хозяйственных структур.

Формирование коллектива вновь создаваемого предприятия и его адаптация к работе в рыночных условиях.

9.         Формирование реальных собственников приватизируемых

предприятий.

Разрешение конфликтов, возникающих на предприятиях в процессе перехода к новым формам собственности и рыночной экономике.

Комплексная оценка финансового состояния предприятия и бухгалтерское консультирование.

Оценка стоимости имущества предприятия с целью определения его вклада в создаваемое совместное предприятие и получение кредитов.

Организационное развитие учреждений и структур местных органов власти (на примере городского отдела образования).

Организационное развитие кадровой службы крупного предприятия.

 

15.5.

Эффективное использование консультационных услуг

На вопрос «Нужны ли для вашего предприятия консультанты?» кратко можно ответить: «Консультанты нужны, если у вас есть проблемы, решение которых вы хотели бы им поручить». Но при детальном рассмотрении решение этого вопроса оказывается не таким уж простым. Особенно сложным он является в нынешних условиях России, когда экономика, а следовательно, и деятельность отдельных предприятий и организаций претерпевает существенные изменения. В этих условиях каждый руководитель сталкивается с множеством проблем, причем таких проблем, с которыми ни они, ни входящие в штат специалисты до этого не встречались.

Поэтому российским предприятиям сейчас необходимо приглашать консультантов или заключать с ними договоры на постоянное (абонементное) обслуживание. Однако финансовое положение большинства российских предприятий находится не в лучшем состоянии, и потому многие из них не могут приглашать консультантов для решения возникающих проблем.

Каков же выход из этой ситуации?

Во-первых, надо следовать уже упоминавшемуся «золотому правилу» Т. Питерса и приглашать консультантов не только на «больные», но и на хорошо работающие предприятия, поскольку в этом случае будет больше возможностей для выполнения их рекомендаций по внедрению положительных изменений.

Во-вторых, и это, пожалуй, самое главное, надо приглашать консультантов для выявления и ранжирования (установления степени важности) самих проблем организации. Этот процесс, называемый диагностикой, является весьма сложным движением от поверхностных симптомов вглубь к пониманию истинных проблем и потому требует специальных знаний, которыми обладают специалисты по консалтингу. Для диагностики необходимо приглашать консультантов всегда, не пытаясь ограничиться субъективными ощущениями в определении причин вашей «головной боли». Постановка диагноза — это и есть та проблема, которую следует поручать консультантам. Кроме того, под проблемой следует понимать только ту ситуацию, при которой поставленные вами цели не достигнуты, но и потенциальную, пока еще не выявленную вами возможность достижения успеха, которую лучше может увидеть «человек со стороны».

Процесс диагностики применялся консультантами на российских предприятиях и отражен практически во всех примерах. Лучше всего осуществлять его в форме процессного консультирования, предусматривающего активный диалог и совместную работу консультантов и клиентов.

Обобщив опыт работы консультантов по диагностике, можно привести примеры типичных проблем российских предприятий, распределенных нами по трем уровням.

Первый уровень - поверхностное видение:

а) с позиции «внутренней жертвы»

трудности с сырьем, плохое материально-техническое обеспечение;

низкое качество выпускаемой продукции;

нехватка финансовых ресурсов;

устаревшее оборудование;

плохие условия труда;

нехватка жилья;

устаревшая технология;

недостаточная гибкость производства;

высокая себестоимость продукции;

низкая заработная плата работников;

несовершенная организация труда;

продолжительный срок освоения новых видов продукции;

невысокая трудовая и исполнительская дисциплина;

низкий уровень механизации и автоматизации; б) с позиции «внешней жертвы»

высокие цены на энергоресурсы;

монополия поставщиков;

высокие темпы инфляции в стране;

большие налоги;

 

нестабильность политической и экономической ситуации в стране;

коррупция государственных чиновников;

необходимость предоплаты за еще не полученные товары;

несовершенство правовой и законодательной базы в стране;

медленные банковские взаиморасчеты;

неконвертируемость рубля.

Второй уровень - перспективное видение:

плохое знание рынка, слабая работа с клиентом;

недостаточно разработанная финансовая политика на предприятии;

неразработанная инвестиционная политика (внутренняя и внешняя) на предприятии;

недостаточное участие предприятия в процессе приватизации и постприватизации;

слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых экономических служб;

неумение работать с ценными бумагами;

слаборазвитая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии;

низкое качество, невысокий технический уровень выпускаемой продукции;

слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии.

Третий уровень - глубокое, причинное видение:

мотивизация, заинтересованность, стимулирование персонала;

мышление, квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала;

формирование управленческой команды;

развитие инновационного, творческого потенциала в коллективе;

развитие «внутренней приватизации» (формирование реальной психологии собственника, чувства собственности);

создание механизмов саморазвития на предприятии;

разработка стратегии развития предприятия;

внутренняя система информирования персонала;

внутрифирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия;

гибкая и эффективная внутренняя оргструктура;

развитая внешняя инфраструктура (деловая сеть);

активный маркетинг.

Опыт российских консультантов показывает, что при попытке самостоятельного определения проблем клиенты обычно ограничиваются первым уровнем, т. е. позициями внешней и внутренней жертвы. С позиции «внешней жертвы» они обвиняют в своих неудачах внешнюю среду (высокие цены, налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т. д.), а с позиции «внутренней жертвы» ~ внутреннюю среду на предприятии (нехватку финансовых ресурсов, устаревшее оборудование и технологии, несовершенную организацию труда и т. д.). В лучшем случае руководители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня - плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т. д. И почти никогда клиенты без помощи консультантов не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т. д.

Поскольку эти проблемы являются ключевыми, именно с них нужно начинать решение. Только на их основе могут быть решены проблемы второго и первого уровней. Поэтому после диагностики консультанты должны решать ключевые проблемы третьего уровня. Из перечисленных проблем этого уровня рекомендуется начинать с разработки стратегии развития предприятия. Именно разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся при планово-централизованной системе, когда во главу угла ставился производственно-приростный принцип, и перейти к новой, при которой задачи деятельности предприятия диктуются рынком. Отсюда следует, что второй ключевой проблемой, для решения которой необходимо пригласить консультантов, является маркетинг. Однако для реализации рекомендаций консультантов по воплощению новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья ключевая проблема, которую следует поручить решать консультантам. Наиболее эффективным для первой и второй из названных ключевых проблем является метод процессно-экспертного консультирования, для третьей - метод процессно-обучающего консультирования.

Остальные десять из перечисленных ключевых проблем являются подсобными по отношению к третьей (рис. 15.3).

н Стратегия развития

X

Консультанты V

-| Активный маркетинг | ■I Формирование команды

 

Чувство собственности

Внутренняя система информирования

Внутрифирменная культура

 

Квалификация

Творческий потенциал

Механизм саморазвития

Внутренняя оргструктура

Внешняя оргструктура (деловая сеть)

Рис. 15.3. Приоритетность ключевых проблем с точки зрения необходимости привлечения консультантов

В зависимости от финансовых возможностей и сложности проблемы клиент может определить следующие альтернативные пути их решения:

приглашение для каждой из них специальных консультантов;

предложение консультантам, решающим первые три проблемы одновременно, в какой-то степени затронуть и остальные десять;

самостоятельное решение этих проблем.

Опыт Ассоциации консультантов показывает, что российские клиенты в 85—90\% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении следующих проблем: поиск источников финансирования, сбыт продукции и уменьшение налоговых выплат.

Как видим, все эти проблемы относятся к первому и второму уровням и потому без выхода на третий они могут быть решены

лишь частично. Консультанты работают в этом случае, в основном, методами экспертного консультирования, разрабатывая для решения первой проблемы бизнес-планы и инвестиционные заявки; для второй - проводят маркетинговые исследования, для третьей - осуществляют консультирование по налогообложению.

Для повышения эффективности консалтинговых услуг компании должны сформировать приоритеты спроса на них так, чтобы изменить его полярность: 85-90\% спроса должно приходиться на консультирование по проблемам третьего уровня (процессно-обучающее консультирование) и лишь 10-15\% по проблемам первого и второго уровней (экспертное консультирование).

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |