Имя материала: Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Автор: Пястолов Сергей Михайлович

1.4. этапы комплексного экономического анализа. бизнес-план

Роль комплексного анализа заключается, по существу, в ответе на три конкретных вопроса.

Какова сегодня позиция предприятия?

Где, по мнению руководства, должно находиться предприятие в будущем?

Что нужно сделать, чтобы предприятие переместилось в то положение, где его хочет видеть руководство?

Перечисленные выше принципы системного и комплексного подходов в АФХД реализуются в мероприятиях по улучшению рыночной позиции, т. е. по завоеванию конкурентных преимуществ. Весь комплекс таких мероприятий (он может быть основой бизнес-плана инвестиционного проекта, стратегического плана развития, плана реструктуризации и т.п.) разделяется на три этапа.

Первый этап — анализ внешней среды и определение позиции предприятия. В этих целях рекомендуется1 получить следующую информацию:

о показателях экономического развития отраслей и регионов, направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья;

о существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производстве и импорте продукции-заменителя ;

о потребителях и сегментации рынка;

об основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);

о географическом распределении товара, его экспортных рынках;

о конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);

об уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

По результатам маркетинговых исследований составляются оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка. В рамках каждого из прогнозов рекомендуется:

определять фазы и продолжительность жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием;

составлять прогноз развития рынка;

оценивать потенциальные риски деятельности предприятия.

1 Приводимый здесь перечень мероприятий представлен в методических рекомендациях по реформе предприятий (организаций): Приложение к Приказу Минэкономразвития России № 118 от 1 октября 1997 г.

Второй этап — оценка возможностей (прежде всего с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, степени риска). Цель такой оценки — обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, обосновать производственную программу и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений. Для оценки возможностей необходимы следующие исследования.

Анализ существующих сетей сбыта продукции, т.е. эффективности существующей стратегии сбыта; эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьютер-ская и дилерская схемы сбыта и т.п.); анализ экспорта.

Анализ существующей системы снабжения, т.е. эффективности существующей стратегии снабжения; анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и т.п.), в том числе импорта; анализ развития рынка потребляемых видов продукции, выявление более эффективных поставщиков.

Анализ ассортимента выпускаемой продукции, а именно: существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида выпускаемой продукции; анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек; подготовка предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства.

Анализ финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления; анализ затрат, их структуры и динамики; анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности; анализ соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики; анализ эффективности ценовой политики; анализ кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, выявление безнадежных долгов.

Анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений взаимодействия между структурными подразделениями.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия по сравнению с конкурентами по следующим направлениям.

 

Маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и т.д.).

Производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и т.д.).

НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, лицензии и т.д.), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т.д.

Финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности, ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и т.д.), состояние расчетов и платежей.

Кадровый состав (профессионально-квалификационный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и т.д.).

Управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и т.д.); наличие и масштабы непроизводственной деятельности (объекты социально-культурного и бытового назначения и жилищно-коммунального хозяйства и т. п.).

7. Выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.

Весьма важным для реализации стратегии выживания предприятия на конкурентном рынке является непрерывный анализ состояния показателей стратегического бизнес-плана (оперативный мониторинг). Вот некоторые ключевые вопросы, ответы на которые необходимо знать в ходе изучения состояния дел.

Может ли предприятие производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

Есть ли доступ к новым видам сырья и материалов? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или от ограниченного количества поставщиков?

Насколько современно производственное оборудование и хорошо ли оно обслуживается?

Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

Подвержена ли продукция предприятия сезонным колебаниям спроса, вынуждающим прибегать к временному увольнению работающих? Если да, то как можно исправить ситуацию?

Способно ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслужить его конкуренты?

Обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля за качеством продукции?

Эффективно ли спланирован и спроектирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

Большинство проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге связаны с недостатками кадровой политыки. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками, руководствующимися в своем поведении мотивированными целями, оно в состоянии воплощать в жизнь различные альтернативные стратегии. В противном случае следует добиваться улучшения ситуации, чтобы не подвергать опасности будущую деятельность предприятия.

Миссия и культура производства создают репутацию предприятия, которой постоянно интересуются его партнеры. Была ли компания последовательна в своей деятельности? Как выглядит это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли? Эти вопросы следует добавить к перечисленным выше. Миссия является основой для определения целей и стратегий предприятия. Она обеспечивает их непротиворечивость. В ней отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства организации, от которых зависит выбор средств для решения текущих задач. Иными словами, миссия есть концентрированное выражение не только целевых ориентиров и определение сферы деятельности, но и выражение философии организации, ее принципов. Миссия определяет смысл существования и сферу деятельности предприятия.

Не случайно самые успешные компании мира стали популярны во многом благодаря ясно сформулированным и принятым обществом миссиям-девизам. Так, компания «Форд» в Америке стала поистине национальной, осуществляя принцип: «Каждый рабочий должен иметь возможность купить собственный автомобиль». Мировой популярностью пользуется «МакДоналдс», следуя девизу: «Вкусное, быстрое и дешевое питание для всех». Отрадно наблюдать, что и в России появились предприятия, успешно применяющие стратегические подходы в экономическом анализе рыночной ситуации и принятии решений. Это наиболее характерно для легкой и пищевой промышленности. Хороших результатов добиваются также автомобильные заводы и предприятия машиностроения.

Третий этап — выбор вариантов развития предприятия. В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке определяется взаимоувязанная система. Она включает в себя:

снабженческо-сбытовую политику (выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети);

производственно-технологическую и инновационную политики (минимизация затрат на производство и реализацию продукции, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств);

ценовую политику (установление цен на продукцию предприятия в рамках политики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);

финансовую политику (анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов — кредиты, эмиссионная форма привлечения капитала, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление затратами);

инвестиционную политику (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);

кадровую политику (формирование идеологии и принципов кадровой работы, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального партнерства).

Наряду с этим:

разрабатывается программа мер по снижению затрат, снижению энерго-, материалоемкости продукции, ее сертификации, решению проблем экологии;

разрабатываются меры по обеспечению прозрачности финансового состояния предприятия (на основе совершенствования управленческого учета, перехода на международные стандарты бухгалтерского учета), а также меры по обеспечению контроля за финансовыми потоками;

определяются механизмы и направления инвестирования, возможные источники привлечения средств, кредитных ресурсов и гарантий;

разрабатывается стратегия вывода ценных бумаг предприятия на фондовый рынок с определением издержек использования различных фондовых инструментов (определение вида ценных бумаг (акции, векселя, облигации), выбор первичного дилера ценных бумаг или портфельного инвестора и согласование с ним условий продажи и торговой площадки для первичных торгов, сопутствующей рекламной кампании и т.д.);

разрабатываются меры по продаже, сдаче в аренду и залогу части активов, ликвидации или консервации отдельных мощностей и объектов (в том числе нерентабельных, мобилизационных).

В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменить организационно-управленческую структуру предприятия с учетом следующих принципов:

обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка;

обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений;

закрепление за каким-либо структурным подразделением предприятия выполнения конкретной функции, осуществляемой предприятием, с соблюдением принципа недопустимости дублирования при выполнении одних и тех же функций указанными подразделениями;

персонификация ответственности за организацию и выполнение каждой функции, осуществляемой предприятием.

Более полному обзору и детальному изучению стратегий посвящены занятия в курсе маркетинга и менеджмента. Пока же учащемуся важно в общих чертах понять, что выбор, изменение целей и стратегий неизбежно приводит к изменению структуры капитала предприятия, а значит, и к изменению его финансово-экономического состояния, измеряемого соответствующими показателями. Об этих показателях речь пойдет в последующих главах.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 |