Имя материала: Анализ финансовых решений в бизнесе

Автор: В. М. Попов

3.4.  стратегические ориентиры инновационного бизнес-проекта

Идея стратегической ориентации как необходимого требования эффективного бизнес-планирования в целом не нова. Однако в качестве формализованной концепции и методологии она появилась сравнительно недавно и стала привлекательным и полезным инструментом современного менеджмента. Одной из причин явилось то, что инструменты менеджмента необходимы в быстро меняющемся мире бизнеса, чтобы справиться с рисками управленческих решений.

Характеристика стратегической ориентации проекта и его о кр уже ние

Стратегическая ориентация бизнес-планирования характеризуется нижеприведенными подходами.

Решающая деловая инициатива — правильное инвестиционное решение. Во время драматических экономических, технологических, экологических и политических перемен выживание и успех в деловом мире более чем когда-либо зависят от принятия верных решений. Инвестиционное решение является одной из самых важных деловых инициатив, с которой предстоит выступить предпринимателям и менеджерам, потому что инвестиции связывают финансовые ресурсы на относительно длительный период. Как может быть определено правильное инвестирование? С точки зрения дела всякое инвестирование, достигающее основных целей, может считаться правильным. Важно понимать, что основной целью деловых проектов являются не максимизация объемов выпуска, или минимизация выходных затрат, или техническая эффективность проекта, или максимизация дохода, а оптимальное сочетание всех этих технических и экономических аспектов. Ориентация управления на оптимальную комбинацию подразумевает, что принципиальная цель, состоящая в минимизации риска, должна в основном определять развитие приемлемой стратегии в нестабильном окружении. Как могут менеджеры или инвесторы определять наилучшие направления действий? Концепция стратегической ориентации требует от плановиков и принимающих решения лиц понимания того, что находится за процессом перемен, и развития тех навыков, которые существенны для выживания в конкурентном окружении.

Всякое предприятие или инвестиционный проект должны пониматься как интегральная часть социально-экономической и экологической системы. Хотя характеристики, в особенности цели и требования проекта, зависят от системы, являющейся верхним звеном по отношению к предприятию, проект сам также будет влиять на систему. Эта более высокая система обычно называется общим корпоративным, или инвестиционным, окружением и состоит из двух взаимосвязанных элементов среды: социально-экономической и природной (или экологической), что отражено на рис. 3.9.

В рамках общего корпоративного (инвестиционного) окружения предприятие (или деловой проект) может рассматриваться как экономическое и социальное образование, как посредник между потребителями и ресурсами. Как часть среды предприятие действует в рамках свободного рынка, конкурируя с прочими производителями в борьбе за ресурсы и потребителей.

Взаимозависимость между предприятием и окружением имеет два следствия:

предприятие должно приспосабливаться к изменениям окружения;

предприятие должно пытаться влиять на подобные изменения и управлять ими. Инвестиционные проекты следует разрабатывать с учетом будущих изменений окружающей среды. Значит, для исследования осуществимости недостаточно оценивать текущее состояние окружающей среды, необходимо анализировать и понимать природу активных сил, скрывающуюся за процессом перемен. В этих целях, прежде чем принимать инвестиционное решение, нужно определить и проконтролировать потенциально важные, или главенствующие, факторы окружающей среды.

Чтобы выжить в конкурентной среде, предприятию необходимы навыки, выделяющие его среди конкурентов, так как подобные навыки позволят ему получить преимущества перед конкурентами и в перспективе добиться лучших результатов. Предприятиям следует создавать и поддерживать в определенном состоянии те навыки, в которых сосредоточены проектирование товара, сокращение производственных затрат, управление каналами сбыта, уменьшение времени реализации и т.д. Бизнес-план должен определить центральные навыки, которые трудно воспроизвести конкурентам и которые обеспечат долгосрочный деловой успех.

Для процесса принятия стратегических решений характерна направленность на достижение и поддержание оптимального положения предприятия в конкурирующем окружении. Для этого могут быть определены кратко- и среднесрочные плановые цели, а также средства их достижения. Генеральная (корпоративная) стратегия предприятия направляет ее деятельность в таких областях, как маркетинг, производство, НИОКР, инвестиции, и определяет соответствующие функциональные стратегии в маркетинге, НИОКР и т.д. Для достижения наилучших результатов необходимо координировать деятельность всего предприятия. Поэтому для инвесторов и проводников проекта важно прежде всего сформулировать общие цели и затем определить ближайшие цели для выбора правильной генеральной стратегии1.

 

Основные стратегические принципы

Разработка успешных стратегий может быть основана на трех общепризнанных принципах, описанных ниже, причем эти принципы справедливы вне зависимости от отрасли, типа или размера делового проекта.

Предполагается, что она является самым важным принципом стратегического планирования. В инвестиционном планировании это означает, что инвестиционные проекты планируются с тем, чтобы (насколько это возможно) избежать узких мест и сконцентрировать силы

 

' При создании нового предприятия основная цель проекта идентична корпора-циошгой цели. То же самое касается стратегии достижения этой цели. Когда речь идет о проектах расширения, модернизации или восстановления, главная цель проекта и стратегия ее достижения зависят от общекорпорационных целей и стратегий.

на областях возможного успеха: на отдельных комбинациях «продукт — рынок» и на выработке определенных навыков, а также на обеспечении необходимых финансовых, трудовых, материальных и управленческих ресурсов. Успешная стратегия характеризуется тщательным «Сопоставлением целей и средств их достижения.

При установлении завышенных целей предприятию может не хватить ресурсов еще до момента достижения этих целей. Однако если цели занижены, то не будет задействован и использован весь потенциал предприятия, что не позволит добиться наилучшего по сравнению с конкурентами положения.

Всякая стратегия содержит риск, который должен быть указан в предварительном ТЭО проекта. Идентификация рисков позволяет определить, как управлять ими и минимизировать их. Если это неосуществимо, то нет смысла принимать решение об инвестировании. Баланс риска означает, что ресурсы не полностью концентрируются ; на отдельной стратегии и что разработка проекта требует разумного I баланса между рисками, включая риски, относящиеся к рынку, поставкам, технологии и политике.

Часто формирование средств и навыков, необходимых для дости-'" жения целей проекта, является очень трудоемким и дорогим процессом. Каждая из сторон могла бы заметно выиграть, сотрудничая с партнером в рамках коалиционной стратегии. Существуют разные формы сотрудничества, начиная от соглашений о партнерстве, создании совместных венчурных предприятий, холдингов и заканчивая приобретением или слиянием предприятий. В предварительном ТЭО должны быть проанализированы вероятность и потенциальные возможно-•Ьти такого сотрудничества.

Разработка стратегии проекта, как и функциональной стратегии, i является основной задачей управляющего проектом и не может быть | делегирована кому-либо из персонала. Однако стратегию следует разрабатывать и в ходе учебной работы, привлекая уже на ранних этапах внедрения линейных менеджеров. В предынвестиционной фазе разработку всякой стратегии следует организовать в соответствии с пятью 1 шагами, описанными в приводимой ниже процедуре стратегического I планирования.

Формирование общих целей проекта:

 

ведущей идеи (видения проекта);

•           анализ взглядов и предпочтений в отношении к основным стратегическим принципам.

Определение ближайших целей проекта: |        • предлагаемых продуктов и услуг;

рынков сбыта;

желаемых показателей роста;

целей функциональных подразделений предприятия (отделов маркетинга, производственного, снабжения, финансового, управления персоналом и организационного;

политики в отношении дохода и риска;

политики в отношении сотрудничества, приобретения и слияния предприятий.

 

Выбор стратегии проекта:

соответствующей целям основной стратегии (географический район, доля рынка, лидерство в затратах и т.д.);

масштаба проекта;

основных (решающих) ресурсов и комплектующих производства;

месторасположения предприятия.

Определение функциональных целей и стратегий:

рыночные цели, стратегии и действия (маркетинговая концепция);

цели и стратегии поставок (материалы и комплектующие), маркетинг поставок:

6. Планирование реализации стратегий (планирование и оптимальное комбинирование необходимых ресурсов).

производственные цели и стратегии,

технологические цели и стратегии (НИОКР),

финансовые цели и стратегии,

трудовые ресурсы, общественные связи.

Разработка конкурентоспособного сочетания (гармонизация) функциональных целей и стратегий (рис. 3.11).

7. Контроль и адаптация стратегий во время внедрения и функционирования бизнеса.

Функциональные цели и стратегии классифицированы в табл. 3.6.

Какое бы новое предприятие не планировалось или какое бы большое и значительное не предполагалось инвестирование на действующем предприятии, оптимальное долгосрочное положение бизнес-проекта должно быть проанализировано и определено в исследовании осуществимости. Важно отметить, что стратегия проекта определяет объем производства, необходимые ресурсы, технологию, месторасположение предприятия.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |