Имя материала: Анализ финансовых решений в бизнесе

Автор: В. М. Попов

4.3. бизнес-план как современная форма представления инвестиционного проекта

Едва ли не каждая российская компания хотя бы раз занималась составлением бизнес-плана. В подавляющем большинстве случаев к этому вынуждает желание привлечь внешние (как правило, иностранные) инвестиции. Характерно, что в подавляющем большинстве случаев такие попытки безуспешны. И пора перестать ссылаться на неблагоприятный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удается использовать для развития чужие деньги. Во-вторых, в число элементов инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, причем в отличие от более глобальных проблем (общая экономическая ситуация, правовое пространство) этот вопрос относится к компетенции руководства каждой компании. Тут-то и проявляется свойство бизнес-плана, о котором обычно говорят гораздо меньше: это важнейший инструмент внутрифирменного управления. Между внешней и внутренней функциями бизнес-плана существует тесная взаимосвязь. Опыт показывает, что если начинать не с первой, а со второй функции, то инвесторы потом приходят сами.

Кто поможет составить бизнес-план для поиска инвестиций

Приведем несколько примеров из опыта поиска внешних инвесторов. У нас был сложный проект, и мы поняли, что нужны инвестиции. Но детали нашего проекта были разбросаны «во многих головах», на множестве листочков бумаги, и необходимо было это превратить в коммерческое предложение и сформировать в виде бизнес-плана. Подумав, мы пригласили профессора, который писал книги на эту тему. Он пришел, выслушал нас и сказал, сколько это будет стоить. Хотя цена оказалась высокой, мы тем не менее согласились.

Первое, что профессор сделал — собрал информацию из всех столов И записал ее на одном листочке. Потом он сказал, что владеет разными методиками: ЮНИДО, World Bank. И на их основе изобрел собственную методику, согласно которой будет представлен бизнес-план. Не зная поименованных методик, мы дали согласие. После нескольких недель упорной работы, в которой участвовали все сотрудники компании, бизнес-план этого проекта получился.

Первое впечатление было ошеломляющим: много информации (100 страниц) было собрано на одном листке. Через неделю-две у нас появилась новая информация, мы захотели кое-что уточнить. Но оказалось, что уточнить уже ничего нельзя, поскольку методика, по которой разработан и просчитан проект, нам неизвестна, а профессор уехал в командировку.

Тем временем приехал инвестор. Нам пришлось за несколько дней выработать свою методику расчета и самим вести все переговоры. А профессорский вариант до сих пор хранится в одной из папок архива компании.

Мораль сей ситуации: отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в «музейную ценность»-, историческую реликвию для предприятия уже на следующий день после его создания.

Другой пример. В Южной Африке прошли выборы, и темнокожее население получило представительство в парламенте. У нас возникла идея, что «белый» капитал будет угнетаться, начнется его отток из Африки, а поскольку западные рынки переполнены, он обязательно должен попасть в Россию. Мы решили первыми подобраться к этому капиталу: провели маркетинг, нашли африканскую консалтинговую компанию, которая с готовностью согласилась разработать бизнес-план проекта и даже предложила найти инвестора. Мы заключили договор (он оказался значительно дороже, чем в случае с профессором) и начали работать. В рамках этого проекта были предприняты поездки в столицы разных стран, где мы должны были в такое-то время и в таком-то месте встретиться с таким-то известным лицом, пообедать, поужинать, что-то сказать и уехать обратно. Нам это казалось очень важным, и мы ожидали, что после этого наш бизнес-план будет грандиозным, и уже начали формировать инфраструктуру, которая стала бы принимать деньги инвестора.

Однако через шесть-семь месяцев наши консультанты стали делать странные предложения, например, купить пять автомобилей повышенной проходимости и продать их где-нибудь в Нигерии или купить УАЗ и в условиях пустыни Сахара проверить его работоспособность. Такие предложения не вязались с грандиозностью проектов и идей, на которые мы рассчитывали. Встретившись по своей инициативе с одним из лидеров компании, с представителями которой знакомились в западных гостиницах, мы, к удивлению, узнали, что он ничего не знал ни о нас, ни о том, что через два месяца ему придется инвестировать наш бизнес-план.

На этом африканская история для нас закончилась. Она отражала нашу неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие какого-либо аудита-консалтинга, желание легких денег, характерные для российского рынка, которые мы пытались применить к западным рынкам. Мы стали осторожнее. Не отказываясь от идеи западных инвестиций, начали искать более солидного консультанта. И нашли американскую компанию, хорошо отрекламированную, которая занималась консалтингом с привлечением капитала под инвестиционные проекты. Американцы предложили прекрасные стартовые условия. Учитывая высокую норму прибыли коммерческих операций, они инвестировали свои средства в ряд небольших коммерческих проектов, организованных совместно с нами. Проекты оказались успешными. После этого мы решили, что американские консультанты — это совсем не то, что африканские, профинансировали консалтинговый договор авансом и спокойно, без суеты стали ждать бизнес-план и инвестиции.

Как ни странно, конец этой истории оказался таким же печальным. За два месяца до окончания проекта стали возникать параллельные соображения о продаже российских продуктов сельского хозяйства в одной африканской стране. Мы даже заподозрили, что наши американские .консультанты сотрудничают с той самой африканской консалтинговой компанией.

Этот случай окончательно отрезвил нас и убедил в том, что работа по бизнес-планированию и привлечению финансовых инвестиций — это не простые проекты, они требуют знания предмета.

Рисунок 4.1 раскрывает, что должен показать бизнес-план: как идея предпринимателя и деньги инвестора воплотятся в продукт и принесут пользу им обоим.

Мы не раз получали сведения от друзей и знакомых о том, что появился какой-то западный инвестор, который может привлечь любое количество денег. Каждый раз мы задавали один и тот же вопрос: а сами вы когда-нибудь это делали и что из этого вышло? Положительные ответы пока не получены.

Формула бизнес-плана: деньги — товар — деньги + доход. В консалтинговых фирмах говорят, гго обычно клиенты приходят со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план». И это грустная правда об отношении отечественного. предпринимателя к бизнес-плану. Это отношение возникло на почье отрицания старого директивного планирования и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает наоборот: во-первых, он никому ничего не должен, а во-вторых, он отчетливо понимает, что если не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж тем более не сможешь его воплотить в жизнь. Кому-то такой взгляд может показаться спорным, ведь до сих пор большая часть проектов в России реализо-вывалась без всякого плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое — когда чужими. К тому же в результате составления бизнес-плана проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Скажем, внутренняя норма рентабельности в 200\%, обещанная идеей проекта, в результате маркетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20\%. При этом норма, которая требуется западному инвестору, — 30—35\%, а российским банкам — 50\%.

Итак, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся для него в еще большие деньги: инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это понятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел российского коллеги.

Спрашивается: в чем же проблема? Проблема в том, что бизнес-планы составляются, а инвестиции не идут. Предлагаются различные решения.

По мнению некоторых специалистов, для успеха проекта достаточно одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна западная, которой доверяет инвестор, а другая российская, которая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с западными коллегами. Иными словами, предлагается усовершенствовать интерфейс между инвестором и заемщиком. Однако консультанты прекрасно понимают, что их возможности на этом пути ограничены.

Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей, когда речь идет о ключевых вопросах управления проектом, в том числе о менеджменте как одной из первых (если не первой) гарантий прибыльности предприятия. Возможности привлечения инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских менеджеров квалифицированно управлять реализацией проекта.

Это во многом связано с отсталой системой управления в российских компаниях, как правило, не ориентированной на прибыль: российский (бывший советский) экономист или бухгалтер не видит разницы между инвестициями и товарообменом. Скажем, советские организации в течение десятилетий занимались внешней торговлей. Это самая простая сфера международного сотрудничества: отгрузил товар — получил деньги или получил товар — заплатил за него. Так же они пытаются действовать и в отношении инвестиций. Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А что потом с этим партнером будет, никого не интересует. Нет понимания того, что прибыль — это не разница между доходом и расходом, а приращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия. Люди, которые делают инвестиции, должны иметь гарантии прежде всего прав собственности, и никто не будет вкладывать деньги в стране, где не умеют управлять и считать прибыль. А наша замшелая бухгалтерская система этого делать не умеет.

Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса — занятие бесперспективное. Нельзя рассчитывать на сколько-нибудь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента, во всяком случае наиболее технологичных ее элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связанные со счетом денег: управление финансами и планирование. Безуспешность попыток российских руководителей применить двойной стандарт в отношении бизнес-плана — яркое тому подтверждение.

Необходимый минимум гарантий для привлечения иностранных инвестиций включает в себя:

хорошо поставленный устойчивый бизнес (после реализации бизнес-плана он должен выйти на новый качественный уровень);

управленческая команда (проект не должен быть ориентирован на одного человека);

имущественные гарантии (залог, пакет акций предприятия).

Бизнес-план — это продукт внутренней управленческой деятельности, хотя его потребителями являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры. А что произойдет, если деньги под бизнес-план будут получены? Следуя описанной выше логике, средний российский руководитель может ничтоже сумняшеся потратить их на уплату задолженности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана.

Применение бизнес-плана

В западных компаниях бизнес-план пережил эволюцию: лишь в последние 10—15 лет он используется как основа, каркас корпоративного планирования. Пере& ена акцентов была закономерным следствием развития дивизиональных организационных структур. Именно в них бизнес-план стал фактически основным инструментом управления. Почему?

Вот что об этом говорит один из руководителей консалтинговой фирмы: «Когда вы выделяете центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инвестора — управляющей компании или центрального руководства» [13].

Есть и такое мнение: «Действительно, чтобы завести, например, венчур, нужно сделать на него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет на нее бюджет. Организация должна решить, пойдет она на это или нет, провести какую-то экспертизу. Кроме того, там есть какие-то промежуточные цели, которых нужно достигать. Соответственно с определенной периодичностью можно принимать решение: надо ли этот венчур закрыть, либо нужно продлить сроки его вставания на ноги, либо решать кадровый вопрос» [13].

Кадровый вопрос является вторым (после финансов) управленческим вопросом, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план — инструмент делегирования ответственности, позволяющий руководству предприятия более точно определять вклад менеджеров в достижение его целей.

Принципы управления через бизнес-план позволяют руководителю самому решать, в каком объеме, для каких подразделений, видов деятельности или предприятия в целом применять этот инструмент. Например, В. Усачев говорит: «Мы не составляем бизнес-планы для венчуров, а составляем их только для управления компанией». А на вопрос, как связана потребность в бизнес-плане с размерами и структурой компании, он отвечает так: «Чем раньше, тем лучше» [18].

Основные виды бизнес-планов

1. Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Концепт-бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта — основа для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

Бизнес-план компании (группы) — изложение перспектив развития компании (группы) на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов.

Бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) — изложение перед высшим руководством компании плана хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Бизнес-план как заявка на кредит для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора.

Бизнес-план как заявка на грант для получения средств из государственного бюджета или благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Бизнес-план развития региона (страны) — обоснование перспектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Бизнес-план как способ познания реальности

Усачев работает по бизнес-плану с того момента, когда понял, что теряет денег гораздо больше, чем может себе позволить, и у него сложилась своя концепция этой работы. Рассмотрим ее в нашем интервью.

 

Бизнес-план — очень точный план. В этом году у нас все сошлось до 5\%, т.е. произошло точное попадание. Мы составляем бизнес-планы не на год, а на сезон (полгода). Причем дело не только в расчетах, самое тонкое — это прогнозы, которые рассчитать нельзя. Их должны дать люди, которые продают, и от того, насколько точно они это сделают, зависит попадание бизнес-плана «в десятку».

Расскажите, как вы делали бизнес-план в первый раз.

Легко. В первый раз это было некое конструирование. Мы просто набросали «рыбу», составили этот бизнес-план, запустили его. Тогда мы существенно ошибались. Дело в том, что мы практически через день его пересчитывали. Кроме того, ситуация была другая — бизнес жесткий, «запас по ценам», рентабельность были выше. В общем, мы уложились: вовремя отдали кредит, прибыль заработали. Но мы понимали, что делаем это в первый раз, и поставили себе задачу не создать бизнес-план, а научиться его делать. И мы учились. Ведь бизнес каждый день ставит вопросы по-новому, и мы находили на них ответы. То есть мы свой бизнес изучали через бизнес-план.

Что нужно для того, чтобы правильно построить бизнес-план?

Существуют определенные правила, по которым это делается и которые мы стараемся не нарушать. В частности, ни в коем случае не должно быть революций. Если, скажем, раньше данный товар продавался за три месяца, а сейчас вам предлагают продать его за две недели, это не проходит. Прогнозы, как правило, не сильно отличаются от того, что было в прошлом году. Но те люди, которые продают и составляют прогноз, не знают всех тонкостей и неточностей, которые произошли в прошлом году. Поэтому руководство, которое делает бизнес-план (финансовый директор и я), все эти прогнозы анализирует с точки зрения прошлого.

Мы не стараемся придерживаться строго этого бизнес-плана, но если вы хорошо знаете свою фирму, отступать от него нет никакой необходимости. Скажем, расходная часть планируется очень точно на полгода вперед, и отступать от нее можно только в самом крайнем случае. То есть в бизнес-план включены все расходы: на офисы, аренду, таможню, транспорт, зарплату плюс какие-то проценты на непредвиденные расходы. Ни шага в сторону. Только в исключительных случаях волевым решением мы с финансовым директором можем пойти на дополнительные расходы. И это тот фундамент, на котором строится бизнес-план.

Вы хотите сказать, что застрахованы от нестабильности внешней среды?

Для этого существует еще одно правило при составлении бизнес-планов — это правило «плохой погоды». Любое событие имеет свою вилку результатов. Так вот, следует рассматривать самый плохой. Поэтому, если что-то получается плохо, это уже предусмотрено. Мы «закладываемся» на недофинансирование, на срыв поставок, брак, непопадание в модель.

Неожиданности бывают, да еще какие! Например, у нас была кредитная линия на пять миллионов долларов, мы получили четыре и лишились ее в связи с банковским кризисом. Это невозможно было предвидеть, но оказалось, что «плохая погода», которую мы заложили в бизнес-план, компенсировала нам эту потерю.

Можно ли использовать в бизнес-плане принцип скользящего планирования?

—        Это самое ценное в бизнес-плане. Мы не относимся к нему как к закону, а каждую неделю его переделываем. Конечно, если его создать на полгода и потом смотреть на него как на что-то незыблемое, толку будет гораздо меньше.

Когда у вас есть разбивка по неделям (прошла первая неделя — ее проанализировали), весь бизнес-план дальше строится с учетом этого анализа. Получается живая картина не за счет предположений, скажем, двухмесячной давности, когда ситуация уже «поплыла», а за счет реальных двухмесячных и уже откорректированных прогнозов.

В бизнес-планировании необходимо соблюдать три правила: 1 — в бизнес-плане не должно быть «революции»; 2 — он должен быть глубоко пессимистичным; 3 — он должен быть скользящим.

Бизнес-план позволяет оперативно управлять бизнесом. У вас должны быть определенные правила: допустим, отклонения до 10\% еще как-то терпимы, но если вы переступили этот порог, нужно принимать принципиальные решения. Особенно если используете внешнее финансирование, — кредиты, проценты по ним, вы должны точно знать, что действуете по графику. Бизнес-план позволяет отслеживать ситуацию ежедневно.

Обычно считается, что бизнес-план — это как раз инструмент стратегического планирования. Так ли это?

В этом нет никакого противоречия. Бизнес-план — главный механизм анализа, ведь благодаря ему вы видите, что будет через день, через неделю, через месяц, через год.

Вероятно, у вас существуют определенные «показатели спокойствия»?

Мы учитываем много коэффициентов. Оборачиваемость, рентабельность важны в первую очередь для тех, кто продает, от этого зависит их премия. А для финансового директора и для меня важна устойчивость и ее зависимость от рентабельности и оборачиваемости. Если начинают падать показатели оборачиваемости или рентабельности, мы теряем устойчивость. Потом мы смотрим, чем можно это компенсировать.

Каждый руководитель так или иначе контролирует устойчивость своего бизнеса. Бизнес-план позволяет делать это грамотно.

Была ли у вас необходимость составлять бизнес-план в самом начале вашей деятельности?

Конечно. Я пережил два банкротства. Чем раньше приступишь к бизнес-планированию, тем лучше. Не важно, маленькая компания или большая. Просто в маленькой это все более или менее прозрачно.

На основании чего вы будете принимать решение?

Мы делаем очень просто: на нас свалилась неприятность — мы начинаем «гонять» бизнес-план. Вводим разные возмущения: ввели, смотрим, какая реакция — устоим или не устоим. Это еще и дополнительный инструмент прогноза: поменяли вот это, а на том конце другое меняется, смотрим, почему и как меняется, что это дает.

Из приведенного интервью становится очевидным парадоксальный на первый взгляд момент, о котором твердят консультанты:

Бизнес-план дает руководителю реальную возможность выбора, а работа без такого плана этого выбора лишает.

Логично предположить, что в самой структуре бизнес-плана заложен механизм, позволяющий «гонять» его в случае необходимости, чтобы найти оптимальное управленческое решение. Поняв этот механизм, легче избавиться и от того мистического страха перед составлением бизнес-плана, который испытывают многие руководители.

Системный подход

Справедливости ради заметим, что в создании покрова таинственности над бизнес-планом в России участвовали и западные инвестиционные институты. С одной стороны, присутствуя на российском рынке с 1992 г., они объявляли о существовании неких своих подходов и форм бизнес-планирования, а с другой — до недавнего времени не очень-то их пропагандировали. В результате этими знаниями обладала малочисленная группа избранных консалтинговых компаний, которые, видимо, рассчитывали составлять бизнес-планы для всех желающих. Считалось, что сие загадочное искусство им недоступно. Этому помогали и разговоры «очевидцев» о том, что инвесторы не дадут денег, если вы в пятой позиции шестой графы бизнес-плана неправильно поставите запятую.

На самом деле, считают ведущие российские специалисты в этой области, нет ничего сверхсложного в международных стандартах бизнес-плана: «Нас пугали каксй-то неизвестной технологией, а это системное, развернутое планирование всех сторон деятельности проекта, или компании, или дивизиона. Одна группа планов и технологий направлена на планирование проектов, а другая — на планирование деятельности компании».

Существуют два принципиальных отличия бизнес-плана от его «собрата» в плановой экономике.

Первое отличие: в командно-плановой экономике план был фактически законом, который определял количественные параметры выпуска продукции и ресурсы, необходимые для обеспечения этого выпуска. Если старый план предприятия вложить в бизнес-план, то это будет один из его разделов, причем по объему расчетов и другой информации он составит, может быть, одну десятую часть. По иронии судьбы децентрализация экономики и борьба с Госпланом привели к пренебрежению планированием на российских предприятиях, хотя давно известно, что объем плановой работы в западных компаниях был гораздо больше, чем на советских предприятиях. Планируются не только количественные параметры, но и все остальные стороны деятельности предприятия и по каждому проекту. А комплексно спланированный проект легче реализуется.

Второе отличие рыночного бизнес-плана кроется в информационной базе. Поскольку целью Госплана было директивное планирование, включая планирование спроса, информационный поток для него сознательно сужался. У бизнес-плана прямо противоположная задача: спрос не планируется, а изучается, следовательно, необходим максимум маркетинговой информации. Поэтому и говорят, что бизнес-план — это план маркетинга, а не производства, блок маркетинга обычно занимает в нем одно из ведущих мест.

По сравнению с директивным планированием бизнес-планирование означает «больше плана» — планирование не только производства, но и других сторон деятельности предприятия.

Итак, мы уже занялись структурой бизнес-плана. Здесь специалисты обращают внимание на два суеверия.

Первое: существует якобы одна правильная структура. Это утверждение верно только в том смысле, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, приходится подстраиваться под требования инвестора.

Второе: структура бизнес-плана и последовательность его разработки — одно и то же. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней — позиция номер один, с которой всегда надо начинать (как в преферансе: если не с чего ходить, ходи с бубей). Кстати, это заблуждение поддерживается существованием программных продуктов, которые своей жесткой структурой задают единственную последовательность работы. Здравый же смысл подсказывает, что это не всегда так.

Взять тот же маркетинг. Шаблон: хочешь поставить бизнес — начинай с маркетинга. Порожденный во многом новизной этот инструмент менеджмента для российских организаций не всегда работает в маленьких Или средних компаниях. Как правило, они свой рынок и без того хорошо знают„проводя так называемый маркетинг по факту. А специальные методики или исследования могут и не дать дополнительной информации.

Другой пример такого рода связан с объективными особенностями разных экономических систем, скажем, американской и российской. Так, в хорошо работающих системах с развитой инфраструктурой вопросы логистики производства, организации поставок в определен-

Важность его связана еще и с тем, что он позволяет контролировать деятельность предприятия в целом, когда подразделения (или дивизионы) действуют по своим бизнес-планам.

В этом смысле, если говорить о бизнес-плане предприятия, он может и не существовать в полном объеме, но финансовый план должен быть обязательно.

Советы руководителям

Советы руководителям, включающим бизнес-план в систему регулярного менеджмента, следующие: определите организационную структуру, выделите центры финансовой ответственности и свяжите их с организационной структурой (без этого будет трудно определить субъекты бизнес-планирования).

До внедрения бизнес-планирования попробуйте воспользоваться бюджетным управлением.

Определите регламент бизнес-планирования, интегрированный с регламентами или формами бюджетного управления (тогда инструменты бюджетного контроля и регулирования будут и инструментами измерения, контроля и реализации бизнес-плана).

Разработайте и внедрите систему контроля мероприятий (кто, что, когда). Интегрируйте организационный регламент бизнес-плана в систему контроля мероприятий, старайтесь не допускать существования двух систем контроля: контроля за реализацией бизнес-плана и бюджета. Используйте схему скользящего бизнес-планирования.

Последовательность разработки бизнес-плана инвестиционного проекта

Первый шаг. Бизнес-идея (инновационный замысел). Второй шаг. Составление краткого содержания проекта (резюме) (раздел 1).

Третий шаг. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли, их описание (раздел 2).

Четвертый шаг. Сбор и анализ информации о продукции (услугах), их описание (раздел 3).

Пятый шаг. Сбор и анализ информации по рынку сбыта (маркетинг; можно выполнять при помощи компьютерной программы Project Expert) (раздел 4).

Шестой шаг. Определение потребности и путей обеспечения предприятия площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами (производственный план) (раздел 5).

Седьмой шаг. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта (организационный план) (раздел 6).

Восьмой шаг. Расчет потребного капитала и источников финансирования (финансовый план) (помесячно: отчет о прибылях и убытках, [ отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс) (раздел 7).

Девятый шаг. Определение направленности и масштабности проекта, расчет эффективности;

начисленные налоги;

финансовые результаты;

срок окупаемости;

индекс прибыльности, (PI);

внутренняя норма рентабельности, (IRR); ш чистый приведенный доход, (NPV).

Десятый шаг. Решение вопроса о рисках и гарантиях (анализ чувствительности проекта) (раздел 9).

Одиннадцатый шаг. Подбор материалов и составление приложений.

Двенадцатый шаг. Составление аннотации на проект. Тринадцатый шаг. Оформление титульного листа. На каждом шаге проводятся анализ и определение возможностей сокращения риска, затрат и сроков реализации проекта.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |