Имя материала: Анализ финансовых решений в бизнесе

Автор: В. М. Попов

От ориентации на товары к финансовым интересам фирмы 2.1.  стратегия развития фирмы -инновационные изменения через осуществление инвестиционных проектов

Почему не следует производить все больше того же самого?

Мы живем в такое время, когда постоянны лишь перемены. Каждые семь лет в мире удваивается объем информации, постоянно уменьшается «период полураспада» знаний. В этой ситуации упорно пользоваться устаревшими способами решения проблем чрезвычайно опасно. Кто решает проблемы, которые (больше) не существуют, тот дает ответы на вопросы, которые никто (больше) не задает.

К сожалению, наша образовательная система (включая и высшую школу) прилагает немало усилий, чтобы законсервировать устаревшие знания, которые часто передаются и воспринимаются школьниками и студентами без учета изменившихся условий. Если в то время, когда Питер Друкер писал свою знаменитую книгу «Практика менеджмента» (Practic of management), было верным, чтобы один руководитель осуществлял контроль за работой не более семи-десяти сотрудников (span of control), то сегодня это правило уже не признается.

При большой стабильности окружающей среды целесообразно работать с устойчивыми организационными структурами, но в период ее резких изменений это невозможно. Быстро меняющийся мир требует появления организаций, обладающих гибкостью в бизнесе.

По существу, мы должны подвергать постоянной проверке свои знания и способ действий. Имеет ли еще силу то, что мы знаем о маркетинге, стратегии, управлении фирмой и финансовом менеджменте?

Итак, нам нужно постоянно «проводить ревизию» своих знаний и подвергать их сомнению, поскольку попытки объяснить стремительно меняющийся мир устаревшими способами не только не дают удовлетворительных результатов, но и неизбежно вводят в заблуждение. Тем важнее топ-менеджменту научиться расставаться со старыми знаниями, чтобы этим способствовать непрерывному развитию, движению вперед.

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы.

Что мы делаем для того, чтобы помогать нашим сотрудникам расставаться  с устаревшими знаниями?

Как проверяются у нас <на пригодность»- знания, традиции, стандартные процессы?

В какой степени и насколько часто мы ставим под сомнение свои способности и возможности, производственные и маркетинговые процессы?

Постоянные изменения внешней деловой среды вызывают необходимость разработки новых стратегий развития фирмы.

Для того чтобы выживать и развиваться в условиях рынка, необходимы многовариантность и нестандартность деловых решений, неординарность хозяйственных операций, инновации во всех сферах деятельности, на разных рынках.

Инновации как основа стратегии развития фирмы включают не только технические или технологические разработки, но и поиск и использование новых форм бизнеса, новых методов работы на рынке, новых товаров и услуг, новых финансовых инструментов. Они характеризуются более высоким технологическим уровнем, более высокими потребительскими качествами товара или услуг по сравнению с предыдущим продуктом. Инновации являются важнейшим фактором стабильного функционирования предпринимательских, финансовых, кредитных, любых других структур, обеспечивающих их экономический рост и конкурентоспособность.

Научно-технический прогресс, признанный во всем мире важнейшим фактором экономического развития, ныне все чаще связывают с понятием инновационного процесса. Этот единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и управление, состоит в разработке и реализации нововведений и простирается от зарождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая, таким образом, весь комплекс отношений производства, обмена и потребления.

Чтобы обеспечивать последовательную и систематическую инновационную деятельность, нужны немалые средства, т.е. инвестиции. Принято считать, что инвестиционные операции — это операции, связанные с вложением денежных средств в реализацию бизнес-проектов,   которые  будут   обеспечивать   получение доходов в течение периодов, превышающих один год. На практике различают следующие типы подобных инвестиций:

в физические (материальные) активы — производственные здания и сооружения, оборудование, машины;

финансовые активы — депозиты в банках, облигации, акции и другие права на получение денежных сумм от физических и юридических лиц;

нематериальные активы — ценности, приобретаемые фирмой в результате проведения программ переобучения или повышения квалификации персонала, разработки торговых знаков, приобретения лицензии и т.п.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс для развития фирм, волнует сегодня большинство отечественных предпринимателей. Инвестиции требуются всем, однако получает их далеко не каждый. Фирмам приходится в полной мере учитывать условия, на которых они получают инвестиции. В противном случае они рискуют понести убытки, а иногда и стать банкротами. Того же, кто предоставляет денежные средства, — инвестора — интересует прибыль, которую он может получить, а также степень риска вложений.

В общем виде источники инвестиций могут подразделяться:

на собственные средства;

субсидии, гранты, дотации от государства, которыми обеспечиваются компании приоритетных направлений в экономике;

средства с фиксированной суммой процента, состоящие из кредитов (банков, государства, других предприятий), облигаций (акционерных обществ и государства), привилегированных акций (акционерных обществ открытого типа).

По каждому виду заемных средств выплачивается заранее установленный процент, который фиксируется для кредита в договоре займа, а для облигаций и привилегированных акций — в проспекте эмиссии. Последние средства носят название привлеченных.

Одной из основных форм привлечения средств на финансирование инвестиций для увеличения собственного капитала фирм является  выпуск акций.

Инвестиционная деятельность постоянно совершенствуется, наметились определенные тенденции ее развития. Так, общеизвестно, что движение рынка зависит от инвестиционных предпочтений, суть которых в том, чтобы найти ответ на вопрос: куда вкладывать? Каждый инвестор имеет свой стиль инвестирования, а сами инвестиционные предпочтения постоянно меняются.

По мере развития рынка ориентация на товар, ресурсы сменилась интересом к финансам фирмы, ее менеджменту. Это означает, что не рост объемов производства, а улучшение финансовых показателей становится ключевым моментом при принятии многих инвестиционных решений.

На изменение инвестиционных предпочтений все больше влияет стиль руководства — профессионализм менеджеров, их желание раскрывать информацию, соблюдать законы, выходить на западные финансовые рынки. Этот критерий воздействует на размеры пакетов акций. Все больше становится инвесторов чисто портфельных, предпочитающих иметь 2—3\% акций фирмы с эффективным менеджментом. С 1997 г. инвестиционными фаворитами остаются предприятия связи и энергетики.

Кто и почему заинтересован в осуществлении инноваций и инвестиционных проектов?

В успешном завершении инновационно-инвестиционных проектов заинтересованы все их участники, реализующие таким образом свои индивидуальные интересы:

инвесторы возвращают вложенные капиталы и получают установленные дивиденды;

заказчик (владелец, клиент) реализует проект и получает доходы от его использования;

руководитель проекта и его команда получают плату по контракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и от прибыли, а также повышают свой профессиональный рейтинг;

органы власти получают налоги со всех участников, которые идут на удовлетворение общественных, социальных и экологических нужд и требований на вверенной им территории;

потребители получают необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и дает прибыль, получаемую активными участниками проекта;

•           другие заинтересованные стороны тоже достигают своих целей. Мониторинг в ходе разработки и реализации бизнес-проекта

позволяет легче преодолеть препятствия, связанные с такими внешними и внутренними факторами, характерными для нынешнего периода в России, как:

нестабильная экономика;

дефицит и ограничение средств и ресурсов;

появление и усиление конкуренции;

социальные проблемы и требования;

экологические изменения и требования;

проблемы потребительского рынка;

возрастающие требования к качеству работы.

Если данные факторы не анализируются и не учитываются при управлении бизнес-проектами, то это приводит к негативным результатам, например:

снижению доходов участников;

превышению установленных стоимости, продолжительности и сроков завершения проекта;

увеличению штрафов за нарушение обязательств;

повышению установленных лимитов на потребляемые трудовые и материально-технические ресурсы;

запаздыванию введения новых технологий;

отставанию в практическом использовании результатов научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР);

отставанию выпуска новой продукции на потребительский рынок;

поспешности и непродуманности решений;

низкой эффективности инвестиций и большим срокам окупаемости проектов;

трудностям в определении сроков достижения целей бизнес-плана.

Любые планы существуют для внесения в них изменений

Такая постановка вопроса на первый взгляд может показаться противоречивой, ведь гибкость и плановость являются антагонистами. В действительности оба элемента — необходимые компоненты управления фирмой. Вопрос не стоит — или-или, а только — и то и другое.

Нужно помнить, что в настоящее время нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые в долгосрочной перспективе и в значительной степени определяют качество работы фирмы. В рамках целостной долгосрочной концепции мы вновь и вновь задаем себе вопрос об основных потребностях рынка и необходимых для их удовлетворения решениях.

Неотъемлемым ее элементом становится стратегическое мышление. Однако планирование как мысленное предвосхищение будущих событий лишь частично отражает действительность. В этом смысле способность адаптироваться, не прекращая планировать и перепланировать, обеспечивает долговременный успех фирмы.

Успех означает «взяться за дело и довести его до конца».

Не означает ли это, что те, кто до сих пор разрабатывал стратегии, идут неверным путем? Здесь, по нашему мнению, можно высказать определенные возражения. Несомненно, долговременное жесткое планирование с определением жизненных целей не соответствует условиям нашего времени. В эпоху стремительных перемен нет никакой гарантии, что вчерашнее решение проблем будет верно и сегодня. По этой причине устаревают не принципиальные стратегические подходы, а элементы их содержания. Другими словами, изменяется содержание, а не форма.

В прошлом были наказаны те, кто слишком долго придерживался одной концепции. Действуя по принципу «все больше того же самого», они совершенствовали свои методы и продукты, не замечая того, что со временем стали отвечать на вопросы, которых никто больше не задает.

Поэтому наше кредо относительно будущего развития таково: мы должны ориентироваться на стратегическую постановку проблем. Однако чем быстрее меняется постановка проблем, тем интенсивнее фирмы должны заниматься созданием таких организационных структур, которые помогут им в короткий срок адаптироваться к тенденциям рынка. Мнение о том, что жесткие, линейные, разветвленные организационные структуры не отвечают больше условиям и требованиям сегодняшнего дня, совершенно справедливо. Динозавры вымерли, потому что не в состоянии были адаптироваться к изменившимся условиям окружающей среды, то же самое произойдет и с теми фирмами, которые придерживаются жестких устаревших концепций. Поэтому самый верный путь к решению проблем современной экономики заключается в децентрализации организационных структур и создании новых самостоятельных структур.

Итак, в будущем наибольшее значение приобретут следующие факторы:

способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды;

формирование самостоятельных рабочих групп, которые разрабатывают решения индивидуальных проблем;

разделяемая всем коллективом система ценностей и глубокое понимание видения фирмы.

Очевидно, что для этого требуется точный анализ состояния окружающей среды (тенденции, мониторинг, наблюдение за происходящим, прогноз на будущее), равно как и систематически осуществляемое наблюдение за деятельностью конкурентов.

Чем теснее ваша взаимосвязь с клиентами и глубже понимание их проблем или ожиданий, тем больше вероятность того, что вы выбрали верный курс, создадите предпосылки для постоянной адаптации  к меняющимся требованиям рынка.

Главным условием такой тождественности являются система ценностей и видение, которых придерживаются все члены коллектива.

Это можно объяснить на примере тропического урагана, который черпает свою энергию в высокой температуре и воде. Если бы ураган не утрачивал своей связи с этими источниками, энергия его была бы неиссякаемой, он превратился бы в настоящий perpetuum mobile, в бесконечно действующую электростанцию. Однако ураган постепенно теряет связь с источниками энергии и утихает.

Видение и разделяемые всеми ценности, как в случае с ураганом, позволяют высвободить энергию сотрудников фирмы; эта энергия порождает движение, а движение, в свою очередь — решение проблем, выражающееся в материальной форме. Видение и система ценностей на фирме проявляются в образах будущего развития.

В будущем выживут и прочно займут свое место на рынке те фирмы, которые имеют стратегическую концепцию. Только благодаря стратегической концепции бизнеса, основанной на разделяемых всеми ценностях и видении, можно сориентировать сотрудников фирмы в одном направлении (т.е. на новаторское решение рыночных проблем), не совершая насилия над их сознанием. В таких условиях найдется место и для «диких уток», т.е. натур творческих, фантазеров, которые способствуют развитию фирмы.

Если удастся сориентироваться на основную, только зарождающуюся проблему, успех придет неизбежно. Попытка придерживаться линейных стратегий, действуя по принципу «все время больше того же самого», может оказаться бесперспективной.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |