Имя материала: Банковский маркетинг

Автор: И.П. Николаева

7.2. типы организационных структур банка

Организационную структуру банка разрабатывает совет директоров, она является индивидуальной и зависит от операций, которые выполняет банк. Обычно банк имеет смешанную структуру построения, ориентируясь либо на централизованный тип управления, либо на децентрализованный.

При централизованной организационной структуре в банке существует четкая вертикаль власти, где подчинение сотрудников осуществляется в соответствии с их функциональными обязанностями.

Децентрализованная организационная структура предполагает деление по видам продуктов: ценные бумаги (управление ценных бумаг), кредитование (кредитное управление).

Каждый банк, выбирая организационную структуру, должен иметь в виду, что для органа, управляющего ресурсами банка, главной целью является получение прибыли, а для главного бухгалтера - максимальная правильность в проведении и отражении операций. В соответствии с этим формируется двухуровневая система совершения сделки: фронт-офис -подразделение, заключающее сделки, и бэк-офис - подразделение, оформляющее сделки.

Иногда к ним прибавляется третья система - бухгалтерия, осуществляющая учет сделок, но она редко используется в отечественных банках.

Продуманная организационная структура коммерческого банка обеспечивает эффективную систему управления банком, оптимизированный документооборот, эффективный менеджмент персонала, является инструментом стимулирования труда, не требующим дополнительных денежных вложений.

Организация банка предполагает создание внутри него структурных подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

В российских банках в основном использовалась традиционная, или функциональная, организация, для которой характерным было существование трех типов отделов, отличающихся характером выполняемых задач:

1) центральные отделы, создавались и подчинялись дирекции: секретариат, юридический отдел, народнохозяйственный отдел, отдел кадров, организационный отдел, ревизионный отдел и др.;

вспомогательные (хозяйственно-управленческие) отделы, осуществляли внутрибанковское управление и учет: бухгалтерия, регистратура, вычислительный центр, узел связи, экспедиция, типография, материальный отдел, центральная картотека и др.;

коммерческие отделы, отвечали за производство и сбыт банковских услуг клиентам: кредитный отдел, отдел расчетов, отдел депозитов, отдел по операциям с ценными бумагами, отдел по хранению ценностей, международный отдел, отдел по консультированию клиентов и др.

От вида банка, его величины и ассортимента оказываемых услуг зависит создание и взаимодействие отделов. Особенностью традиционной организации является создание отделов по функциональному принципу, т.е. в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг.

Традиционный тип банковской организации имеет преимущества и недостатки. Преимущества: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивает безукоризненное исполнение услуг. Недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих проблем. При такой организации для решения проблем клиенты вынуждены обращаться в несколько изолированных друг от друга отделов, сотрудники которых бывают не в состоянии охватить проблемы клиентов во всей их полноте.

При превращении банковского рынка в рынок покупателя традиционная организации не могла эффективно функционировать, т.к. маркетинг являлся задачей только одного подразделения и не входил в деятельность банка как единого целого.

В результате возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающей создание в банке службы маркетинга и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

При маркетинг-ориентированной банковской организации вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Служба маркетинга осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений банка. Выделяют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации: а) организация по группам услуг; б) организация по группам клиентов; в) матричная организация; г) дивизиональная организация.

Организация по группам услуг близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них вводятся должности менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров), которые освобождаются от рутинной деятельности и занимаются маркетингом на своем участке рынка (проводят рыночные исследования, контролируют соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывают новые виды услуг, занимаются рекламой, стимулированием сбыта и т.д.). В зависимости от сферы его полномочий различают две интерпретации организации по группам услуг - функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации, менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями, т.е. не имеет права отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации, менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также ответственностью за их осуществление.

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий менеджеров групп услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в инте-гративной интерпретации - возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков многочисленны и тесно взаимосвязаны.

Особенностью организации по группам клиентов является то, что организационная структура банка строится с учетом не ассортимента услуг, а характера клиентуры банков. При этом рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов (целевые группы) по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. Возникает необходимость определить оптимальный размер целевых групп.

Каждый из отделов банка отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам необходимые услуги. Такие отделы имеют в штате специалистов по различным операциям. Функции менеджеров групп клиентов корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является предложение клиентам целостных пакетов услуг, учитывающих специфику и потребности клиентов. Недостатками являются высокие требования к банковскому персоналу, который должен хорошо знать ассортимент услуг, уметь совершать кредитные сделки, управлять ликвидностью и др.

В матричной организации комбинируются два критерия -экономические функции управления и группы услуг. Наряду с функциональными отделами в банке существует институт менеджеров групп услуг. Они обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае.

Преимущества матричной организации состоит во взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией. При этом принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели. Недостатком является возможность конфликтов в случае нечеткого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг.

Дивизиональная организация означает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов.

На дивизионных менеджеров наряду с полномочиями по планированию и принятию решений налагается ответственность за прибыльность своих дивизионов.

В результате банк расчленяется на ряд самостоятельных частичных банков. Наряду с ними сохраняются и некоторые функциональные отделы, выполняющие роль консультантов дирекции и оказывающие поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях.

Дивизиональная организация сходна с организацией по группам услуг или по группам клиентов, с той лишь разницей, что отдельные деловые сферы функционируют на хозрасчетной основе.

Дивизионализация - это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента вообще и дивизионализация в частности применимы только на диверсифицированном предприятии с достаточно гетерогенным ассортиментом. Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц.

Преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников.

К недостаткам относятся выполненияе двойной (тройной и т.д.) работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов и др.) различными дивизионами и возможность ориентации дивизионных менеджеров лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными. Недостатком дивизиональной модели также является то, что клиент для решения своих проблем в «своем» частичном банке должен вступать в отношения с множеством контактных подразделений.

 

При маркетинговом подходе эти подразделения необходимо преобразовать так, чтобы консультирование клиентов по финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами - контактерами, способными выяснить его потребности и желания, предложить возможные варианты решения проблем и осуществить его.

Преимуществом этой организационной структуры является комплексность обслуживания клиентуры. Сложность же состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В помощь контактеру могут привлекаться специалисты из соответствующих функциональных отделов. Это возможно тогда, когда контактер позитивно воспринимает эту помощь и не отвергает ее.

Создание службы маркетинга является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга.

Традиционная банковская организация в большинстве случаев не позволяет в полной мере использовать потенциал маркетинга для создания долгосрочных конкурентных преимуществ. Развитие банковской конкуренции в России должно привести к переходу от традиционной к маркетинг-ориентированной организации.1

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 |