Имя материала: Банковское дело: дополнительные операции для клиентов

Автор: Тавасиев Ахсар Мухаевич

8.3. организационное и информационное обеспечение консультационной деятельности банка

 

В зависимости от условий конкретного банка возможны разные рациональные формы организации консалтинговой деятельности. При наличии значительного и устойчивого спроса на соответствующие услуги целесообразным будет создание специального линейного консультационного подразделения, в котором работают как штатные консультанты, так и специалисты, работающие по совместительству, а также по разовым трудовым договорам.

Если же устойчивый спрос на соответствующие услуги отсутствует, то необходимо создавать консалтинговое подразделение как штабную службу. Ее основными функциями являются организация и координация деятельности профессиональных консультантов банка. В этом случае сотрудники банка, которым доверено консультирование, в первую очередь нацелены на выполнение своих основных служебных обязанностей в соответствующих структурных подразделениях и временно, при появлении конкретного заказа, привлекаются как консультанты.

По сравнению с обычными консалтинговыми фирмами банки обладают определенными конкурентными преимуществами, которые необходимо использовать в полной мере.

Во-первых, банки обладают, как правило, обширными базами данных и высококвалифицированными специалистами.

Во-вторых, обслуживающий банк - наиболее доверенный деловой партнер любой организации или физического лица, следовательно, рекомендации его специалистов будут иметь больший вес, нежели рекомендации неизвестных клиенту сотрудников обычных консалтинговых фирм. Клиенту легче «раскрыться» перед своим банком, чем приглашать стороннего консультанта.

В-третьих, специфика деятельности банков такова, что им проще выявить емкость рынка и базовые характеристики клиентов, в том числе потенциальных. Это позволяет рассчитывать на более точную оценку рыночной ситуации, следовательно, достоверность сделанных выводов.

В-четвертых, банкам гораздо легче и удобнее обслуживать сделки слияний и поглощений компаний. Если обычные консалтинговые фирмы редко когда берутся за этот вид деятельности, то банки, напротив, считают обслуживание указанных сделок одним из наиболее перспективных направлений финансового консалтинга.

Работу по изучению и формированию рынка консультационных услуг банк может организовать в соответствии со следующей общей схемой. Первым делом маркетологи банка должны собрать и проанализировать уже имеющуюся информацию о постоянной клиентуре (например, о потерях или неэффективных расходах из-за отсутствия квалифицированных юристов, специалистов по налоговому планированию, анализу хозяйственной деятельности и аудиту, инвестициям и т.п.). Далее собираются дополнительные сведения, прежде всего о потенциальных нуждах клиентов. Затем определяется ассортимент уже имеющихся в банке консультационных услуг, направления его расширения, а также возможность интеграции намеченных к реализации услуг с традиционными банковскими продуктами.

Для ведения консультаций, не относящихся непосредственно к деятельности банка, а также по сложным вопросам банк может прибегать к услугам организаций и третьих лиц, привлекая их для консультационной деятельности на временной (договорной) основе. Такие услуги для клиентов будут платными.

В качестве примера организаций, к которым российские банки обращаются за консультационной помощью в указанных выше случаях, можно привести Ассоциацию российских банков (АРБ), Ассоциацию международного сотрудничества «Безопасность предпринимательства и личности» (БПЛ)1, а также Торгово-промышленную палату РФ,

Размер платы (комиссии) за консультационные услуги возможно устанавливать на основе следующих подходов:

затратного, в соответствии с которым тариф рассчитывается как сумма себестоимости услуги и планового размера прибыли;

процентного, предполагающего определение тарифа в форме фиксированного в договоре процента от конкретного экономического эффекта, полученного клиентом в результате консультационного обслуживания;

конъюнктурного, исходящего из возможности корректировки рассчитанного на основе процентного или затратного подходов тарифа с учетом результатов маркетингового анализа текущей конъюнктуры рынка;

повременного, предполагающего использование действующего в конкретном банке прейскуранта почасовых тарифных ставок, дифференцированных в зависимости от квалификационного уровня консультантов.

Таким образом, комиссионное вознаграждение рассматривается как источник покрытия затрат на консультационное обслуживание клиентов и образования прибыли от такой деятельности. Вместе с тем следует иметь в виду, что не каждый вид услуг может быть рентабельным, а в отношении отдельных их видов вопрос о доходности подчас целесообразнее вообще не ставить. Важ-

 

БПЛ - негосударственная организация, главным направлением деятельности которой является экономическая безопасность хозяйствующих субъектов. БПЛ оказывает комплекс информационно-аналитических и информационно-консультационных услуг своим клиентам на платной основе. Состав услуг, оказываемых БПЛ банкам, структура информации о банках, а также образец договора об информационном обслуживании, заключаемый с клиентами, являются открытой информацией.

но, чтобы как минимум безубыточной была вся консультационная деятельность банка в целом «на круг».

Банк разрабатывает тарифы на свои типовые консультационные услуги, которые могут фиксироваться в твердой сумме в договоре с заказчиком. По сложным консультациям, когда заранее нельзя определить величину затрат банка на поиск, обработку, анализ и выдачу информации, в договоре желательно указывать порядок расчета комиссионного вознаграждения.

С позиции конечной эффективности оказание консультационных услуг - довольно рентабельное дело в силу отсутствия больших производственных затрат. В отличие от других банковских продуктов консультационные услуги не требуют предварительного привлечения денежных ресурсов. Даже основной сдерживающий фактор рынка таких услуг - ограниченность платежеспособного спроса — распространяется не на все его сегменты. Услуги, которые оплачиваются в виде доли от фактически обеспеченного с их помощью эффекта, автоматически выходят за рамки данного ограничения.

Величина, порядок расчета и уплаты комиссионного вознаграждения за предоставление консультационных услуг устанавливаются в договоре, заключаемом банком с клиентом, который включает следующие стандартные основные положения: • предмет договора (конкретизация консультационной услуги, например, оценка перспективных сфер и моделей инвестирования; поиск и предложение партнеров для реализации инвестиционного проекта и т.д); • права и обязанности сторон; • порядок оказания услуг и их оплаты; • порядок разрешения споров; • срокдействия договора; • ответственность сторон за невыполнение условий договора; ♦ прочие условия.

Если услуга предполагает только предоставление консультации, то форма договора значительно упрощается. Банк обязуется консультировать клиента по определенному вопросу, а клиент — оплатить услугу банка.

По договору о предоставлении более сложных консультационных услуг клиент обязан передать банку документы, справки и другую информацию, необходимую для проведения экспертизы, анализа и разработки предложений о совершенствовании отдельных сторон деятельности клиента, а также оплатить услуги. В свою очередь банк обязуется выполнить по заказу клиента экспертные, аналитические и исследовательские работы и представить письменное заключение или рекомендации по интересующим клиента вопросам.

При осуществлении рассматриваемого вида деятельности банк не только тратит какие-то деньги, но и расходует трудовые (рабочее время служащих банка), материальные (амортизация помещений, мебели, оргтехники, потребление канцтоваров и т.д.)) информационные (сбор сведений о клиентах, конкурентах, состоянии рынка) ресурсы. Поэтому доход от консультационных услуг в форме платы — это результат предоставления указанных ресурсов банка в пользование клиентам. Получаемый консультантами доход составляет обычно 0,25-1,5\% стоимости сделки.

Доходы, получаемые российскими банками от консультационных услуг, составляют в среднем 2-4\% всех их доходов. То есть данные доходы по-прежнему не влияют существенно на структуру доходов отечественных банков, что говорит о неразвитости данной сферы деятельности. Однако в силу того, что для банка оказание консультационных услуг не связано с необходимостью предварительного привлечения денег, консалтинг объективно доступен большинству российских банков, даже испытывающим недостаток в свободных ресурсах.

Современный клиент грамотен, подчас неплохо осведомлен и к качеству услуг довольно придирчив. Поэтому чтобы на должном уровне удовлетворять его требования, консультант должен показать свою полную осведомленность в ассортименте банковских продуктов и предложить из этого спектра то, что в наибольшей степени устроит данного клиента, а также, если это будет уместно, — определенный род «опеки» над ним. Для этого в разных банках применяют разные приемы.

Так, в банках Германии и некоторых других стран всех клиентов-вкладчиков подразделяют на основную массу вкладчиков и так называемых индивидуальных клиентов (более состоятельные лица). Эти две группы в свою очередь также сегментируют по различным критериям: по возрасту, интересам, способности идти на риск. При этом различают клиентов, чьи интересы не выходят за общие рамки, и клиентов, желающих получить от банка определенные дополнительные услуги. Главное правило: каждому клиенту предложить и продать в нужное время подходящий продукт, а для этого нужно создать специфические банковские продукты для каждого сегмента вкладчиков.

 

В российских банках также начинают строить свою консультационную политику исходя из сегментации клиентуры по следу, ющим категориям: элитарная клиентура; массовая клиентура; массовая клиентура с дифференциацией номенклатуры консалтинговых услуг по категориям потребителей.

Для облегчения работы с сегментированной клиентурой банки дифференцируют свои консультационные услуги следующим, например, образом: • услуги, которые уже сегодня пользуются платежеспособным спросом и при этом не только выгодны, но и доступны для банка; • услуги, пользующиеся таким же спросом, но доступные для банка лишь после проведения соответствующих подготовительных мероприятий (подготовка специалистов, формирование базы данных); • выгодные и доступные для банка услуги, пока не пользующиеся платежеспособным спросом, следовательно, нуждающиеся в специальных методах продвижения на рынок; • прочие услуги (ни в настоящее время, ни в ближайшей перспективе не интересные банку).

Имеющийся зарубежный и российский опыт показывает, что при наличии благоприятных внешних условий и рациональной организации консалтинговый бизнес банка способен выступать в качестве самостоятельного и очень нужного вида банковской деятельности.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 |