Имя материала: Бизнес-планирование и инвестирование

Автор: Головань С. И.

14. контроллинг в системе бизнес-планирования

 

14.1 Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

14.2 Виды и основные инструменты контроллинга

 

14.1 Сущность, причины возникновения, функции и задачи контроллинга

 

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control – руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем:

адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг – это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

 

ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе – философия доходности;

формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает интерактивность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах – философии доходности и составе задач цикла контроллинга.

Философия доходности означает:

преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);

синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков": сначала планирование производится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач контроллинга – разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;

информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже (функции выделены полужирным шрифтом).

 

Основные функции и задачи контроллинга

 

Учет

Сбор и обработка информации.

Разработка и ведение системы внутреннего учета.

Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование

Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок).

Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования.

Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования.

Координация процесса обмена информацией.

Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию.

Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость.

Составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование

Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах.

Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели.

Определение допустимых границ отклонений величин.

Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений.

Информационно-аналитическое обеспечение

Разработка архитектуры информационной системы.

Стандартизация информационных носителей и каналов.

Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией.

Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных.

Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений.

Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений.

Обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции

Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы.

Сравнение с конкурентами.

Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов.

Проведение калькуляции для особых заказов.

Расчеты эффективности инвестиционных проектов.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

экономического состояния организации;

понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

размера организации (численность занятых, объем производства);

уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции.

 

14.2. Виды и основные инструменты контроллинга

 

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (рис. 14.1).

Сравнительные характеристики стратегического и оперативного контроллинга представлены в табл. 14.1.

Структурная схема, иллюстрирующая роль контроллинга в процессе управления, представлена на рис. 14.2.

Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия и "отслеживание" движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (см. табл. 14.1)

 

 

Рис. 14.1 Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

 

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий играет немаловажную роль, поэтому анализ внешних и внутренних факторов включает в себя направления, представленные на рис.14.3.

Стратегический контроллинг несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

стратегические цели (как качественные, так и количественные);

критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

 

Таблица 14.1 – Характеристика оперативного и стратегического контроллинга

 

Признаки

Стратегический

Оперативный

Ориентация

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия

Уровень управления

Стратегический

Тактический и оперативный

Цели

Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные задачи

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия

Ответственность за стратегическое планирование

Разработка альтернативных стратегий

Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

Определение узких и поиск слабых мест

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)

Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и   последствий отклонений

Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

 

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

объем показателей должен быть ограничен;

показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 14.2 Роль контроллинга в процессе управления

 

 

 

мм

 

Рис. 14.3 Направления анализа внешних и внутренних факторов

 

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

выявление причин и виновников отклонений;

определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

объем показателей должен быть ограничен;

показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям; выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет);

показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

выявление причин и виновников отклонений;

определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также приятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

рентабельность капитала;

производительность;

степень ликвидности;

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

 

Основные инструменты контроллинга

 

GAP-анализ

GAP-анализ (анализ стратегических "люков") относится к классическим инструментам долгосрочного планирования. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод предполагает количественное сопоставление экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т.д. При этом полагают, что выбранная политика предприятия остается неизменной. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический "люк". Предполагается, что если такой "люк" не будет вовремя закрыт, то предприятие не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе. GAP-анализ служит основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических "люков". В случае выявления "люков" службы маркетинга и контроллинга начинают поиск стратегий относительно продуктов и рынков, позволяющих в долгосрочной перспективе "закрыть" возникшие "люки".

К основному недостатку метода GAP-анализа следует отнести ограничение на его использование в качестве инструмента контроллинга в случае, если ситуация на рынке нестабильна. Однако и в такой ситуации метод может быть использован как инструмент поиска и выработки корректирующих стратегий.

 

Портфолио-анализ

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвестиций". Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т. д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Рассмотренные в данном разделе инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Ниже представлены основные инструменты контроллинга в области оперативного маркетинга.

 

Расчет маржинальной прибыли

В краткосрочном плане приоритетной целью контроллинга является обеспечение экономичности службы маркетинга. Контроллинг должен следить за тем, чтобы разница между доходами с оборота и издержками на маркетинг-микс стремилась к максимуму. В маркетинг-микс входит: политика в отношении продукта, сбытовая политика, ценовая политика, коммуникационная политика. В задачи контроллеров входит также контроль издержек по отдельным сферам маркетинговой деятельности.

Инструменты контроллинга маркетинга ориентированы на количественные параметры, к числу которых в первую очередь относятся доходы с оборота и маркетинговые издержки.

С помощью метода расчета маржинальной прибыли анализируется эффективность тех или иных мероприятий в области маркетинговой политики цен и продуктов в отношении улучшения экономического результата деятельности предприятия в целом. Предметами анализа могут быть различные объекты: группы продуктов, регионы, заказы, группы клиентов.

Анализ должен указать на "носителя убытка". Далее должны быть подобраны адекватные меры по элиминированию этого "носителя убытков" или коррекции с целью улучшения ситуации для контролируемого объекта.

Возможно исчисление величины маржинальной прибыли по различным уровням: продукт – группа продуктов – продуктовый сегмент рынка – предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем мероприятиям и позициям, входящим в маркетинг-микс. Достаточно остановиться на наиболее значимых с учетом величины издержек. Для селекции может быть использован инструментарий АВС-анализа.

 

Сравнительные расчеты

При выполнении сравнительных расчетов ограничиваются лишь анализом издержек. При этом издержкам на маркетинговые мероприятия противопоставляется величина результата деятельности предприятия: доход, оборот, прибыль и т.д. Этот подход базируется на том предположении, что результаты деятельности предприятия не возникают сами по себе: в их основе лежат определенные причины и факторы, к числу которых могут быть отнесены маркетинговые мероприятия.

В сравнительных расчетах для оценки эффективности маркетинговых мероприятий могут использоваться следующие относительные показатели:

оборот / расходы на рекламу;

оборот / издержки на послепродажное обслуживание клиентов;

оборот / издержки продаж;

оборот / торговая площадь и т.п.

Полученные показатели применяются для оценки эффективности маркетинговых мероприятий внутри предприятия в ретроспективном и прогностическом аспектах, а также при сравнительном анализе конкурентов.

Основной недостаток предлагаемых показателей состоит в том, что они требуют дополнительной интерпретации полученных значений из-за отсутствия однозначной причинно-следственной связи.

 

Контрольные вопросы

 

Что понимается под контроллингом в системе бизнес-планирования?

Что является основными компонентами контроллинга?

Что включает цикл контроллинга?

Что означает философия доходности?

Назовите основные функции и задачи контроллинга?

Какие различают виды контроллинга?

Какие Вы знаете основные инструменты контроллинга?

 

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |