Имя материала: Исследование систем управления

Автор: А. С. Малин

4.3 формирование целей и условия решения проблемы

 

¨  условия формирования целей

¨  выявление и систематизация подцелей

¨  последовательная декомпозиция целей

¨  установление условий решения проблемы

 

Условия формирования целей

 

При формировании целей системы необходимо выполнить следующие условия:

п совокупность всех частных целей системы (ее подцелей) должна Ьыть выражена единой главной целью и формализована в виде целевой функции, чтобы служить критерием для сравнения вариантов решения проблемы;

¨ главная цель системы состоит в обеспечении наиболее эффективного ее функционирования. Под этим понимается наилучший компромисс между степенями достижения разных подцелей, определяемый на основании сопоставления полезности конечных результатов с затратами ресурсов всех видов на получение этих результатов;

¨ цель решения отдельной проблемы является частным выражением цели системы, учитывающим лишь те подцели, на степень достижения которых может повлиять решение данной проблемы;

¨ цель решения проблемы формулируется с учетом конкретных условий, в которых выбирается и реализуется решение. Эти условия задаются системой ограничений.

Цель и условия решения проблемы должны быть определены и форма лизованы уже на первом этапе ее проработки. Этот этап предусматривает следующие основные процедуры:

1) выявление и систематизация подцелей системы, выбор показателей (аргументов целевой функции), количественно характеризующих достижение подцелей;

установление (уточнение) условий решения проблемы и формирование ограничений, уточнение состава варьируемых аргументов целевой

функции с учетом принятых ограничений;

формирование целевой функции, т.е. конкретизация ее зависимости от аргументов на основе соизмерения подцелей.

 

Выявление и систематизация подцелей

 

Для многоцелевого функционирования системы характерно не только то, что система имеет несколько подцелей, но и то, что эти подцели взаимосвязаны и образуют единую систему целей. Нетрудно убедиться, что система целей имеет иерархическую структуру. Последовательное разбиение подцелей, переход от более укрупненного их представления к более дифференцированному называют декомпозицией. В результате декомпозиции получается "древовидная" иерархическая структура целей, которую именуют часто "деревом целей". В отличие от привычного представления эта структура напоминает дерево, перевернутое кроной вниз, а корнем (которым служит главная цель) обращенное вверх. Исходя из этой же аналогии метод формирования структуры последовательной декомпозицией называют методом ветвления.

Построение "дерева целей". При построении "дерева целей" целесообразно обсудить три методических вопроса выявления и систематизации целей.

Следует ли ограничить состав подцелей, входящих в "дерево", только собственно целями (подцелями) системы или целесообразно строить

комбинированную структуру "дерева", содержащую пути достижения целей ("цели — средства")?

В чем состоит сущность принципа последовательной декомпозиции

целей и правомерно ли включать в состав подцелей достижение сложных

показателей?

Какие меры следует принять и какие методические приемы могут

быть использованы для обеспечения полноты выявления подцелей и соответствия их рангов?

Совокупность решения этих трех вопросов можно рассматривать как основу методики выявления и систематизации подцелей с помощью построения "дерева целей".

Состав подцелей. Разбору подлежат две основные ситуации.

Первая возникает, когда анализируется крупная проблема, в разработке реализации которой участвуют несколько ведомств или организаций. В этой ситуа-ии каждая организация прорабатывает свою группу подпроблем. Возникает необходимость начинать анализ с выделения основных подпроблем, при этом остальные будут уже средствами реализации этих основных подпроблем. Именно в такой ситуации конкретизация целей понимается как построение иерархии "цели — средства", а сам этап не подчинен уточнению целевой функции.

Другая ситуация возникает, когда масштабы проблемы меньше, а ее системный анализ ведет, как правило, одна организация, одна группа специалистов.

В этих условиях не только оправдано, но и целесообразно строить самостоятельные "деревья" собственно целей (подцелей) и пути достижения целей; в пользу этого можно высказать, по крайней мере, два соображения.

Во-первых, в состав целевой функции должны войти лишь собственно цели (подцели), непосредственно определяющие эффективность функционирования системы, участвующие в количественной оценке этой эффективности. Исходя из этого собственно цели должны быть выявлены и выделены самостоятельно.

Во-вторых, систематизировать собственно цели и пути их достижения методически удобнее на отдельных графиках. В самом деле, большинство подпроблем направлено на достижение нескольких подцелей.

На основании изложенных соображений сделаем вывод: если системный анализ проблемы осуществляется одним коллективом, в состав "дерева целей" системы следует включать лишь собственно цели, непосредственно определяющие показатели эффективности ее функционирования, и не включать пути (средства) достижения этих целей, выявление и систематизация которых должны рассматриваться как информационно связанная, но самостоятельная процедура.

Построение "дерева" собственно целей (подцелей) выполняется главным образом для того, чтобы полнее выявить и систематизировать все те факторы, которые должны быть учтены при построении целевой функции и ограничений.

 

Последовательная декомпозиция целей

 

В процессе дифференциации целей при выявлении элементарных факто-определяющих эффективность функционирования системы, сложных показателей следует избегать.

Например, вместо подцели "увеличение производительности труда" следует самостоятельно включить в состав "дерева" определяющие ее показатели: "увеличение выпуска продукции" и "экономию затрат живого труда". Вместо подцели "снижение материалоемкости продукции" достаточно предусмотреть "экономию материальных ресурсов", если подцель "увеличение выпуска продукции" уже включена в состав "дерева целей".

Строгое соблюдение последовательной декомпозиции целей методом ветвления позволяет избежать появления сложных показателей в составе "дерева". При этом важно подчеркнуть, что под "сложными" понимаются показатели, функционально зависящие от нескольких простых, но отнюдь не агрегированные, представляющие лишь совокупность более детализированных. Всякая подцель старшего ранга (например, затраты ресурсов) представляет собой агрегированную совокупность ее подцелей младшего ранга.

Полнота "дерева целей" и соответствие рангов подцелей. Полнота "дерева целей" обеспечивается путем:

разбиения исходной цели или очередной промежуточной подцели

п-то ранга на наиболее укрупненные, однородные составляющие подцели

(л+1)-го ранга. Обычно удается выделить от 2 до 5 таких подцелей;

если нет уверенности, что они полностью исчерпывают разделяе

мую (декомпозируемую) подцель старшего n-го ранга, то, кроме выделен

ных, следует ввести еще одну (резервную) подцель (n+1)-го ранга, содер

жащую "прочие", т.е. неучтенные, подцели. При дальнейшей проработке

проблемы такие "прочие" составляющие будут либо конкретизированы,

либо исключены из состава "дерева целей".

Под нарушением рангов подразумеваются такие ошибки, при совершении которых в одном ряду (под одним рангом) оказываются фактически неравноценные подцели, т.е. несоответствующие одна другой по степени агрегирования элементарных подцелей, по значимости в общей системе целей.

Проверка соответствия рангов подцелей состоит в следующем: из выделенных подцелей (n + 1)-го ранга надо попытаться найти две или несколько таких, которые можно объединить по некоторому общему принципу, но в то же время к этому объединению нельзя отнести остальные подцели. Если такая попытка увенчается успехом, это будет означать, что однородность подцелей нарушена и требуется корректировка рангов подцелей (подробнее см. [4.7]).

Хороших результатов по полноте выявления подцелей и соответствию их рангов удается достигнуть, привлекая к составлению "дерева целей" нескольких специалистов (экспертов), каждый из них строит "дерево" самостоятельно, а затем участвует в совместном обобщении и уточнении результатов.

Обобщая процесс формирования целей, можно сделать следующие выводы:

¨ совокупность целей проблемы имеет иерархическую структуру, поcтроение и анализ которой следует осуществлять методом последовательного разделения (декомпозиции) более общих целей на их составляющие, обеспечивая полноту выявления подцелей и их взаимное соответствие по уровню в иерархии (по рангам);

¨ результаты декомпозиции удобно фиксировать в виде "дерева целей", которое оформляется либо в виде графа иерархической структуры, либо в виде таблицы, строки которой определяют место подцели в иерархии;

¨ для проблем, проработка которых осуществляется силами одной организации, декомпозиция целей выполняется главным образом, чтобы обеспечить полное выявление аргументов целевой функции. В таких случаях в состав "дерева целей" следует включать только собственно цели. Выявление и систематизацию путей достижения целей (подпроблем) целесообразно выделить в самостоятельную процедуру, выполняемую после построения "дерева целей" и при условии его использования;

¨ в составе "дерева целей" следует избегать сложных показателей, представляющих собой отношение или другую функцию более простых показателей.

"Дерево целей" промышленного предприятия. Системный анализ всегда конкретен. Потому единого типового "дерева целей" не может быть ни для промышленного предприятия, ни для иного объекта. На построение "дерева целей" влияют в основном два фактора: специфика объекта и особенности той проблемы, для решения которой проводится анализ целей.

Даже для одного предприятия может быть построено несколько вариантов "дерева".

Используя ранее изложенную методологию, построим "дерево целей" для химического предприятия с широким ассортиментом продукции (рис. 4.5). Зададим цель — максимальное повышение эффективности предприятия. Целевую функцию максимального повышения эффективности деятельности предприятия можно представить в виде двух основных групп подцелей: подцель 1 — достижение конечных результатов (уj); подцель 2 — экономия ресурсов всех видов (хj).

Очевидно, каждую из этих групп можно рассматривать как одну из двух основных подцелей (т.е. подцелей 1-го ранга).

 

В свою очередь, среди конечных результатов выделим результаты ос-вной деятельности системы (по производству продукции, услуг, информации) и результаты решения социальных задач. Каждую из этих групп ДЦелей можно рассматривать как подцель 2-го ранга:

подцель 1.1 -- удовлетворение потребности в продукции и услугах;

подцель 1.2 — достижение социальных целей.

Со своей стороны, другая подцель 1-го ранга (экономия ресурсов всех лов) может быть также разбита на две или несколько подцелей 2-го ранга. Например, на экономию текущих (регулярных) затрат, измеряемых как правило, в рублях в год, и экономию единовременных затрат, измеряемых в рублях:

подцель 2.1 — экономия текущих затрат, снижение потерь;

подцель 2.2 — экономия единовременных затрат.

Развиваем "дерево целей" предприятия, последовательно расчленяя четыре подцели 2-го ранга, представленные на рис. 4.5.

Подцель 1.1 — удовлетворение потребности в продукции и услугах может быть дезагрегировано на три основных подцели: удовлетворение потребности по количеству продукции, по ее качеству, а также улучшение временных (динамических) характеристик производства.

Подцель 1.1.1 — удовлетворение потребности по количеству продукции следует дифференцировать далее, выделяя отдельные группы и марки продукции.

Подцель 1.1.2 — удовлетворение потребности по качеству продукции целесообразно сразу же разделить на две подцели: обеспечение качества в пределах, установленных нормативно-техническими документами, и повышение качества в соответствии с экономически обоснованной потребностью.

Цели повышения качества продукции следует дифференцировать далее с учетом возможностей и потребностей, выделив, в частности, продукцию с широким диапазоном требований к качеству (в этом случае желательно расширить сортовые различия), продукцию, которую в результате повышения качества можно аттестовать по высшей категории, и т.д.

Подцель 1.1.3 —улучшение временных (динамических) характеристик производства представляет собой подцель, выражающую характерный для системного анализа принцип, в соответствии с которым функционирование систем рассматривается не только в статике, но и в динамике, т.е. с учетом фактора времени. В свою очередь эту подцель можно дифференцировать на две подцели младшего ранга:

подцель 1.1.3.1 — обеспечение ритмичности поставок продукции;

подцель 1.1.3.2 — ускорение реакции производства на изменение спроса. Дальнейшее дезагрегирование указанных подцелей зависит от поставки анализируемой проблемы и конкретных условий ее решения.

Подцель 1.2 — достижение социальных целей. Здесь правомерно сразу выделить две крупных группы целей: экологические и локальные, отно-яеся к социальному развитию коллектива предприятия.

Подцель 1.2.1 — экологические цели, достижение которых связано с природоохранными мероприятиями, а следовательно, имеют региональное значение. Эта группа целей особенно актуальна для химических предприятий. Ее дальнейшая декомпозиция связана с особенностями технологии, и в первом приближении может дать две группы подцелей, направленных соответственно на охрану воздушного и водного бассейнов.

Подцель 1.2.2 — социальное развитие коллектива. Эту подцель необходимо рассматривать как реализацию мер, направленных на достижение социальных благ коллектива работников предприятия и членов их семей.

Построение ветви подцели 2 — экономия всех видов ресурсов производится аналогично построению ветви подцели 1, а детализация подцелей зависит от постановки анализируемой проблемы и конкретных ограничений ее решения.

 

Установление условий решения проблемы

 

Когда руководитель (ЛПР) формулирует проблему, он должен отдавать себе отчет в том, как именно можно эту проблему решить. ЛПР должен представлять конкретные условия, в которых будет решаться проблема.

Конкретные условия образуют ограничения, при которых начинается изучение проблемы. Ограничение есть сумма правил, требований, установлений и выдвинутых лично или извне руководящих принципов, определяющих границу проблемы. Каждая проблема должна иметь определимые ограничения. Ограничения в проблеме играют роль принуждающих связей. Принуждающие связи есть условия, которые ограничивают и описывают, как цель должна быть достигнута. Принуждающие связи ограничивают проблему или вводят проблему в границы.

В качестве требований, которые влияют на формирование проблемы, должны быть учтены действующие нормы и нормативы, во всяком случае обязательные, в том числе по охране труда и окружающей среды, требования, вытекающие из директивных документов вышестоящих организаций, и т.д.

Ограничения возможностей определяются, в первую очередь, ресурсами различного вида, выделенными в определенных установленных пределах.

Когда устанавливаются условия решения проблемы, ставятся пределы ее исследования и, таким образом, границы ограничения. В математическом смысле условия могут быть определены как достаточные, избыточные или противоречивые; других форм они принимать не могут (подробнее см. [4.14]).

Условие является избыточным, если оно содержит ненужные элементы, такие, которые имеют тенденцию вызывать потери или перерасходы. Условие может также содержать противоречивый элемент, т.е. такой, который тесно связан с другим, причем, если один истинный, другой должен быть ложным.

Достаточное условие выполняется, если принуждающие связи совместимы с предлагаемой целью, причем цель определена адекватно требованиям к системе. Достаточность предполагает точность и имеет все необходимое, чтобы выполнить требование без каких-либо нехваток или чрезмерностей.

 

4.4 Структуризация проблемы и систематизация

путей достижения целей

 

¨ основные понятия и этапы структуризации проблемы

¨  уточнение структуры системы

¨ критический анализ функционирования системы управления

¨ систематизация путей достижения целей, оценка их значимости

 

Основные понятия и этапы

структуризации проблемы

 

Основные понятия структуризации проблемы

 

К основным понятиям структуризации проблемы относятся: пути достижения цели; варианты решения и собственно структуризация проблемы.

Пути достижения цели рассматривают как синоним понятия "под-проблема". По существу выявление подпроблем сводится к выявлению путей достижения целей системы, путей преодоления тех трудностей и недостатков, которые препятствуют достижению этих целей.

На основе системного подхода любая сложная система рассматривается как иерархическая структура, а следовательно, может быть разделена на несколько крупных подпроблем (1-го ранга), каждая из которых, в свою очередь, подлежит декомпозиции на подпроблемы 2-го ранга и т.д.

Декомпозиция проблемы продолжается до тех пор, пока подпроблемы формируют некоторое направление действий, задачу, но еще не конкретизированы до уровня организационных мероприятий, вариантов решения задачи.

Определение вариантов решения подпроблем — это этап от выявления путей достижения целей (подпроблем) до выбора вариантов решений (подпроблем и проблемы в целом). Варианты решения следует искать для подпроблем самого младшего ранга, т.е. тех, которые определяют направление йствий настолько локализовано и детально, что дальнейшее их уточне-неизбежно ведет уже к выявлению конкретных мер.

Структуризация проблемы включает декомпозицию проблемы на под-проблемы разных рангов, выявление связей между ними, определение границы и внешних связей проблемы в целом. Под структурой проблемы будем понимать состав ее подпроблем и совокупность взаимосвязей между ними. На этом основании под структуризацией проблемы будем понимать выявление путей достижения целей (т.е. подпроблем) и изучение их взаимного влияния. В некоторых источниках под структуризацией проблемы понимается не только уточнение связей подпроблем, но и полная формализация всех зависимостей, необходимых для решения проблемы. В соответствии с такой трактовкой, исходя из перспектив использования математических методов различают структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы (см., например, [4.13]).

 

Этапы (процедуры) структуризации проблемы

 

Структуризация проблемы является наиболее ответственной в системном анализе. Ее задача — представить проблему как совокупность подпроблем разных рангов, уточнение связей между ними, внешних связей проблемы, ее границ. Выполнение этапа структуризации проблемы практически не формализуется и слабо поддается типизации, но может быть рационализовано за счет использования методологии системного анализа. Изоморфизм принципов системного подхода позволяет (в разумных пределах) пользоваться методом аналогий. На этом основании правомерна и некоторая аналогия в выявлении путей достижения целей (подпроблем) технических, биологических и социально-экономических систем.

Вместе с тем анализ социально-экономических систем имеет свою специфику, связанную с учетом социальных и психологических факторов.

В ходе выявления путей достижения целей социально-экономической системы первой процедурой (этапом) является уточнение структуры системы, как объекта анализа, в том числе состава подсистем, "технологии" процессов их функционирования, связей между подсистемами. Эта же процедура предусматривает уточнение границ системы, подлежащей анализу, и ее внешних связей. Решение этих вопросов неразрывно связано с уточнени[ем границ рассматриваемой проблемы.

Вторая процедура состоит в критическом анализе функционирования системы. Главная задача этого подэтапа — выявление причин, нарушающих эффективное функционирование системы или препятствующих повышению ее эффективности. При анализе причин нельзя ограничиваться лишь внешними причинами, которые "лежат на поверхности". Необходимо исследовать их причинно-следственные связи и внутренние противоречия системы, выбирать пути решения подпроблем.

Третья процедура заключается в дифференциации и систематизации путей достижения целей. Здесь используется тот же подход последовательной декомпозиции, который был принят при систематизации подцелей, что позволит построить "дерево путей достижения целей". На этом подэтапе оценивают значение выявленных подпроблем и их вклад в достижение главной цели. В эту процедуру входит анализ взаимосвязей выделенных подпроблем, их взаимообусловленности и вытекающей из этого очередности их решения.

Перечисленные выше основные процедуры структуризации проблемы рекомендуется выполнять параллельно-последовательно.

При анализе объекта неизбежно будут выявлены недостатки системы, дефекты ее структуры, т.е. начнет накапливаться материал, который непосредственно относится уже ко второй процедуре, получивший выше наименованного критического анализа функционирования объекта.

Для подпроблем, выявленных критическим анализом, удобно сразу же найти соответствующее их рангу место в "дереве путей достижения целей", во всяком случае, в его первой эскизной схеме.

Рассмотрим указанные этапы (процедуры) структуризации проблемы более подробно.

 

Уточнение структуры системы

 

Для реализации системного подхода к решению проблем, направленных на совершенствование системы, необходимо уточнить структуру как объекта управления, так и системы управления этим объектом.

Уточнение структуры объекта управления. Почти для каждой сложной системы понятие "структура" является в значительной мере условным, причем условным оказывается и состав подсистем.

Условность понятия "структура" относится не только к искусственным, но и к естественным системам.

Сгруппировать элементы, которые связаны многочисленными и много-боазными связями, в отдельные, относительно автономные комплексы (под-истемы разных рангов) очень трудно, потому что одни виды связей слабее между одними группами элементов, в то время как другие остаются достаточ-о тесными и нарушают сравнительную автономность выделенных групп. Избежать этих трудностей можно, следуя следующим правилам: d построенная в исследовании структура системы, как правило, должна отражать совокупность подсистем и связи элементов, которые существенны для решения данной конкретной проблемы;

¨ на этом основании построение структуры системы должно быть подчинено решению конкретной проблемы и определяется важнейшими для этой проблемы связями, которые называют системообразующими. Для построения структуры следует:

выделить элементы системы;

уточнить аспект анализа, важный для решения поставленной проблемы;

установить важнейшие для этого аспекта системообразующие связи между элементами;

4) сгруппировать элементы в подсистемы нескольких рангов, исходя из условий относительной автономности этих подсистем, с учетом выделенных системообразующих связей.

Уточнение функционально-информационной структуры системы управления. Фактическое распределение отдельных функций между службами, функциональными подразделениями и информационные связи между ними составляют функционально-информационную структуру системы управления. Соответственно этому система управления не только перерабатывает информацию, но и осуществляет ее сбор, передачу и хранение. Помимо этого, она реализует принятые решения и контролирует их выполнение. Основой функционально-информационной структуры являются достаточно детализированные функции управления. Учитывая иерархическую структуру системы, выделяют функции (подфункции) разных рангов, с гем чтобы установить их взаимосвязи и подчиненность.

При уточнении функционально-информационных структур играют эль две группы информационных документов, составляющих организационное и методическое обеспечение системы управления.

Организационное обеспечение — это совокупность организационно-распорядительной документации, регламентирующей порядок выполнения функций управления, уточняющей, кто, что и когда должен выполнить. Сюда относятся организационные стандарты, положения о подразделениях, должностные инструкции, некоторые приказы, распоряжения и указания.

Методическое обеспечение — это совокупность методик и методических указаний, регламентирующих, как должны выполняться те или иные функции

Уточнение функционально-информационной структуры охватывает состав функций, их распределение и информационные связи, реализуемые на документах или по каналам связи, в условиях использования АСУ.

Состав функций управления и задач (работ) их реализации - это лишь часть исходных данных для построения структуры. Важно уточнить и конкретизировать распределение этих работ по подразделениям и исполнителям (организационным звеньям системы), детализировать информационные связи между ними по содержанию и во времени. Такая конкретизация неизбежно отразит специфику системы управления на данном объекте, а потому задача уточнения функционально-информационной структуры, в той или иной мере, стоит перед каждой системой.

Формирование функционально-информационной структуры включает:

¨ выявление и систематизацию основных функций и подфункций разного ранга методом ветвления (последовательной декомпозиции);

¨ распределение функций разных рангов по конкретным службам, подразделениям и исполнителям, с четким определением их прав и обязанностей по выполнению этих функций и контролю за их выполнением;

¨ конкретизацию информационных связей между службами, подразделениями и исполнителями и выполняемыми ими функциями.

Рассмотрим каждый подэтап более подробно.

Выявление и систематизацию функций управления можно осуществлять тем же методом последовательной декомпозиции, который был использован при построении "дерева целей".

Приступая к систематизации функций, надо разделить всю совокупность функций управления на несколько первичных основных комплексов. Известно, что процесс управления включает: принятие решений; планирование; организацию деятельности; мотивацию; контроль и обеспечение информацией на каждом этапе деятельности организации.

Пример построения "дерева основных функций управления" (общие функции старших рангов) показан на рис. 4.6.

Дальнейшая дифференциация и систематизация функций управления зависит не только от дальнейшей конкретизации объекта управления, но и от уточнения той проблемы, применительно к решению которой проводится анализ системы.

Распределение функций по конкретным службам, подразделениям и исполнителям, принятое на предприятии или в аппарате управления, может быть установлено на основе рассмотрения организационно-методических документов, в том числе положений, должностных инструкций и организационно-методических стандартов.

 

 

Как правило, положения и должностные инструкции содержат состав Функций, права и обязанности соответственно для подразделений и специалистов.

Организационно-методические стандарты должны регламентировать взаимосвязи и взаимодействия подразделений и специалистов в реализации определенной функции или групп функций.

Однако, как показывает опыт, фактический состав функций управления зачастую оказывается шире или уже, чем тот, который зафиксирован в организационно-методической документации. Поэтому при выявлении и уточнении функционально-информационной структуры системы управления рекомендуется не ограничиваться рассмотрением действующих положений, должностных инструкций и организационных стандартов, а осуществлять более детальное обследование каждого подразделения, анализировать состав его входящей и исходящей информации, определять сущность операций по переработке информации, проводимых в подразделении, состав подготавливаемых и реализуемых управленческих решений.

Конкретизация информационных связей. При формировании функционально-информационной структуры системы управления необходимо не только выявить состав функций, их размещение по службам, подразделениям и исполнителям, но и конкретизировать информационные связи как между отдельными звеньями, так и между разными функциями, которые оказываются информационно взаимосвязанными. Результаты такой конкретизации удобно фиксировать в виде технологической схемы сбора, передачи, хранения, переработки и использования информации.

 

Критический анализ

функционирования системы управления

 

Цели анализа функционирования системы

 

Чтобы расчленить проблему на ее составные части (подпроблемы), необходимо подвергнуть объект и систему управления критическому анализу, в результате которого следует:

выявить основные трудности и недостатки в функционировании системы, ограничивающие достижение целей;

установить причинно-следственные связи выявленных трудностей и

недостатков;

определить пути устранения (ослабления) найденных причин и предотвращение их возникновения.

 

Анализ функционирования системы

 

Рассмотрим некоторые приемы, позволяющие систематизировать, упоря-'чить критический анализ функционирования системы.

Профессор А. Терещенко рекомендует при анализе системы управления рассматривать и систему в целом, и каждое ее звено под углом зрения пяти вопросов, которые он считает классическими для каждого работника сферы управления, особенно для руководителя организации. Рассмотрим эти пять вопросов [4.12].

Почему делается то, что делается? Иными словами, чем обосновано

направление и содержание действий рассматриваемого подразделения или

специалиста, соответствуют ли они целям системы и выявленным путям их

достижения? Необходимы ли эти действия?

Почему делается там, где делается? Правильно ли распределены функции управления по подразделениям, оправдана ли принятая структура

системы управления?

Почему делается тем, кем делается? Это продолжение тех же распределений функций управления и конкретных работ, но уже не между подразделениями, а между отдельными работниками.

Здесь должны быть рассмотрены вопросы передачи полномочий и разгрузки квалифицированных специалистов от таких работ, которые может выполнить менее квалифицированный работник.

4.             Почему делается тогда, когда делается? Правильно ли приняты сроки выполнения работ, обоснованы ли они? Обеспечат ли они своевременность решений, взаимную увязку по срокам отдельных мероприятий? Известно, что в управлении меры, принятые слишком поздно, могут принести значительный ущерб. Вместе с тем необоснованное сокращение сроков по некоторым работам не только не дает эффект, но нередко приводит к менее полной проработке вопроса, а следовательно, к снижению качества решения.

5. Почему делается так, как делается? Здесь речь идет об анализе мето-логического обеспечения работ, о техническом оснащении управленческого труда.

Пять вопросов профессора Терещенко отражают суть функционального анализа систем управления.

Выбор приемов дальнейшего анализа определяется сущностью системного подхода. В данном случае это означает, что реализация любой функции должна рассматриваться как процесс функционирования некоторой информационной подсистемы, которая, в свою очередь, представляет собой совокупность взаимодействующих более простых звеньев по переработке информации, т.е. должен быть осуществлен информационный анализ и синтез

Исходными данными для информационного анализа служат:

¨ функционально-информационная схема;

¨ организационно:методическая документация, регламентирующая действия отдельных звеньев схемы ("стадий") и их взаимодействие.

Информационному анализу должно быть подвергнуто каждое звено функционально-информационной структуры, а в анализе необходимо учесть взаимодействие звеньев. При рассмотрении каждого звена важно достаточно полно выявить все его информационные входы и выходы, проверить полноту, четкость и эффективность организационного и методического обеспечения работы с информацией.

Организационное обеспечение (в том числе организационные стандарты, положение, инструкции) должно конкретизировать как работу звена, так и его внешние связи, т.е. четко определять ответы на следующие вопросы:

¨ кто, что, на основании чего, как и когда должен выполнять;

¨ кто, что, для чего, кому, когда и каким образом должен передавать (сообщать).

Из перечисленных чаще всего упускают вопросы "на основании чего" и "для чего". Оба эти вопроса направлены в первую очередь на проверку входных и выходных потоков информации.

Вопрос "на основании чего выполняется данным звеном работа" помогает проверить достаточность входной информации для качественного, эффективного выполнения соответствующей функции.

Наряду с анализом достаточности информации следует убедиться и в ее необходимости. Зачастую поиск ответа на вопросы "кем, как и для чего используется поступающая информация" позволяет выявить ту ее часть, которая является избыточной, неоправданно загружающей работников сферы управления ее подготовкой, передачей и хранением.

Важным элементом информационного анализа является учет фактора времени. Он позволяет ответить на вопросы "успевает ли соответствующее звено, почему работа в нем выполняется именно тогда".

Учет временного фактора, а также ответы на поставленные вопросы позволяют выявить несоответствие принятой "технологии" сбора и переработки информации по срокам выполнения работ, а следовательно, помогают перераспределить между звеньями ресурсы и функции с учетом трудоемкости работ и заданных ограничений по времени их выполнения.

Рассматривая методологические приемы анализа действующих органи-ионно-методических документов, необходимо особо выделить аспект э анализа, связанный с проверкой действенности контроля за соблюдением требований, регламентированных самой документацией. Методически наиболее правильно не отрывать анализ действенности контроля от бшего анализа содержания и конкретности требований, регламентированных документами. Это означает, что две группы вопросов, приведенных ранее, должны охватить всю совокупность регулярных управленческих работ включая и контроль за их выполнением. Отвечая на вопросы "кто, что, на основании чего, как, когда должен выполнить", следует сразу же искать ответы и на вопросы "кто, на основании чего, как и когда сможет установить что работа, подлежащая выполнению, фактически была выполнена недостаточно качественно, не в установленный срок или осталась невыполненной".

Такая же аналогия должна быть прослежена и во второй группе вопросов о передаче информации. При этом вопросы контроля здесь будут фигурировать уже в двух аспектах. Во-первых, проверке подлежат полнота, достоверность и своевременность переданной информации. В связи с этим предстоит уточнить, кто, когда и как осуществляет контроль. Во-вторых, анализу подлежит поток информации о результатах контроля, т.е. система контроля должна содержать четкие ответы на вопросы: "кто, кому, как и когда сообщает о результатах контроля (или только о случаях нарушений) и как, кем эта информация используется для принятия определенных мер (каких именно)".

Осуществляя анализ действенности контроля за соблюдением требований организационно-методической документации, необходимо помнить, что так же, как и остальные элементы управления, контроль должен быть построен на основе иерархической структуры.

 

Анализ причинно-следственных связей

 

Для выявления путей достижения целей (подпроблем) важно не только установить состав факторов, непосредственно затрудняющих нормальное функционирование системы, но и провести тщательный анализ причинно-следственных связей этих факторов.

Особенность анализа причинно-следственных связей состоит, главным образом, в том, что по каждому из выявленных недостатков (факторов, препятствующих достижению цели), необходимо с наибольшей полнотой установить:

¨ совокупность причин, порождающих этот недостаток, затрудняющих его преодоление, усиливающих негативное влияние на достижение целей;

¨ совокупность следствий, проявлений этого недостатка, наличие не только его непосредственного, но и косвенных негативных влияний на достижение целей системы.

Более того, каждая из выявленных таким образом причин и каждое следствие (1-го порядка) должны быть подвергнуты подобному же анализу. Для них, в свою очередь, должны быть выявлены совокупности причин (на входе) и следствий (на выходе).

Полный (ценный) анализ позволяет выявить и обратные влияния некоторых следствий на непосредственные или более отдаленные причины. Причина и следствие находятся во взаимодействии, т.е. следствие нередко оказывает обратное воздействие на причину. Итогом анализа будет уже не линейная цепь, а разветвленная сеть (система) причинно-следственных связей.

Пример. Анализ причинно-следственных связей нарушений технологической дисциплины (см. [4.8]). При анализе причинно-следственных связей необходимо учитывать существенное различие между системным и формальным пониманием причинности. Разберем на конкретном примере разницу между упрощенным и системным подходом к построению причинно-следственных связей.

Рассмотрим один из факторов, мешающих функционированию промышленной системы, — нарушение технологической дисциплины. Упрощенный подход: причина — высокая текучесть кадров, следствие — низкая квалификация персонала (рис. 4.7).

 

 

А теперь приступим к построению схемы, применяя системный подход. Нарушения технологической дисциплины могут быть обусловлены не только низкой квалификацией персонала, но и другими причинами:

недостаточным метрологическим обеспечением;

недостатками системы повышения квалификации;

низким уровнем социального развития коллектива;

неудовлетворительной работой системы управления качеством труда;

недостаточной производственной дисциплиной, которая, в свою очередь снижена вследствие слабого контроля, отсутствия заинтересованности персонала;

преднамеренным форсированием режима, которое связано с задержками ремонтных работ, аварийным выходом оборудования из строя, нарушением сроков поставки сырья и т.д.

Построенная с учетом изложенных выше соображений и далеко не полная схема причинно-следственных связей нарушений технологической дисциплины (вариант 2) изображена на рис. 4.8.

 

Системный подход к причинности существенно обогащает, но вместе с тем и осложняет анализ причинно-следственных связей при выборе и систематизации путей достижений целей.

Систематизация путей достижения целей,

оценка их значимости

 

"Дерево путей достижения целей"

 

Решить проблему в целом — значит найти и реализовать решение ее под-проблем, каждую из которых мы условились рассматривать как одно из направлений (путей) достижения целей системы.

Для систематизации путей достижения целей целесообразно использовать тот же метод ветвления (последовательной декомпозиции), который уже был рассмотрен применительно к систематизации целей и функций управления (см. также [4.7]).

При выявлении основных подпроблем мы ориентировались на функции управления, следовательно, при построении "дерева путей достижения целей" за основу такого "дерева" может быть принята соответствующая часть иерархической структуры основных функций управления.

Терминологически содержание путей достижения целей (подпробле-мы) может быть сформулировано как совершенствование (улучшение, разработка, обновление и т.д.) соответствующей функции. Формулирование содержания подпроблемы должно быть увязано с учетом конкретных результатов критического анализа функционирования системы, выявленных недостатков в ее работе и управлении, причинами этих недостатков.

Пример. Построение "дерева достижения целей" применительно к проблеме управления качеством продукции (см. [4.7]). Общая подпроблема 1-го ранга "совершенствование планирования" может быть расчленена на следующие подпроблемы 2-го ранга:

подпроблема 1.1 — совершенствование планирования мероприятии по беспечению выполнения требований действующей научно-технической экументации в производстве продукции;

подпроблема 1.2 — совершенствование планирования мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции;

подпроблема 1.3 — совершенствование планирования работ по развитию ассортимента продукции.

Дальнейшее ветвление "дерева" - это дальнейшее дробление подпроблем. Одна из формулировок подпроблемы 1.2 (3-го ранга) будет следующей: подпроблема 1.2.1 — улучшение обеспечения планируемых мероприятий лимитируемыми ресурсами. Пути обеспечения этой подпроблемы могут быть различными.

Соответственно будут определены подпроблемы 4-го ранга: 1.2.1.1, 1.2.1.2, 1.2.1.3 и т.д.

Такую последовательную декомпозицию подпроблем следует продолжать до тех пор, пока дальнейшая конкретизация каждой подпроблемы младшего ранга не будет означать перехода к определенному решению этой подпроблемы (мероприятия), подлежащему реализации, или приведет к выявлению нескольких вариантов решения, один из которых надо выбрать.

Реализовать все выявленные пути совершенствования организации и управления практически невозможно. Поэтому выделяют наиболее значимые подпроблемы, которые в пределах имеющихся ресурсов позволят в наибольшей степени достигнуть поставленной цели.

 

Оценка значимости проблем

 

Основным методом оценки значимости подпроблем, т.е. ранжирования подпроблем по их значимости, является метод экспертных оценок (см. гл. 7). Более того, экспертиза целесообразна и для выявления основных недостатков функционирования системы и их причинно-следственных связей.

При отборе подпроблем недостаточно ранжировать их по ожидаемой эффективности решения, необходимо проследить их взаимосвязи и взаимную обусловленность, т.е. убедиться не только в ее относительно низкой эффективности, но и в том, что ее решение не является необходимым ловием для решения одной или нескольких отображаемых и намеченных к реализации подпроблем. Взаимосвязь подпроблем определяет также последовательность их рассмотрения и решения, а следовательно, программы решения проблемы в целом.

Выявление взаимосвязи и взаимной обусловленности подпроблем является важным этапом структуризации проблемы. С учетом этих связей уточняется отбор подпроблем для выполнения вариантов решений и определяются предварительные границы проблемы.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 |