Имя материала: Бизнес-планирование

Автор: Баринов Владимир Александрович

Приложение 10

БИЗНЕС-ПЛАН НЕКОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Предприятие: общество с ограниченной ответственностью «Марка»

Адрес: Россия, 117487, Москва, просп. Вернадского, 55а Телефон: (7-095) 795-07-86

 

Строго конфиденциально, просьба вернуть, если Вас не заинтересовал проект

 

БИЗНЕС-ПЛАН Краткое название проекта: создание Детского центра Полное название проекта:   создание современного Детского центра для предоставления широкого спектра услуг высокого класса для детей дошкольного возраста и их родителей Руководитель предприятия: Генеральный директор ООО

«Марка»

Марина Викторовна Анина Авторы проекта: руководители и консультанты ООО «Марка»

Дата начала реализации проекта: 1 апреля 2003 года

МЕМОРАНДУМ О КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ Уважаемые господа!

Данный меморандум составлен в целях предупреждения лиц, ознакомившихся с данным бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации по:

основным учредителям предприятия;

ценовой политике;

сегментам и объемам рынка;

основным конкурентам;

аналитическим материалам;

величине затрат на реализацию проекта;

планам дальнейшего развития;

финансовому плану и анализу проекта. Напоминаем о том, что лицо, ознакомившееся с данным

бизнес-планом, берет на себя ответственность и обязуется не разглашать содержащуюся в нем информацию без предварительного согласия Генерального директора ООО «Марка».

Запрещается копировать весь бизнес-план или его отдельные части, а также передавать его третьим лицам без разрешения Генерального директора ООО «Марка».

Если проект не вызывает заинтересованности, просим возвратить все материалы бизнес-плана руководству ООО «Марка».

 

АННОТАЦИЯ

Предприятие: общество с ограниченной ответственностью «Марка»

Юридический адрес: Россия, 117487, Москва, просп. Вернадского, 55а

Фактический адрес: Россия, Москва, ул. Зорге, 16 Руководитель: Марина Викторовна Анина

Суть предлагаемого проекта: создание современного центра для удовлетворения потребностей населения в услугах по воспитанию, развитию и иному обслуживанию детей.

Место реализации: Москва Результат реализации: высококлассный

детский центр

Общая стоимость проекта:   5,05 млн. руб.

Необходимые финансовые ресурсы:    3,3 млн. руб. Ожидаемая среднегодовая прибыль:    4 млн. руб.

 

1.1. ОБЗОРНЫЙ РАЗДЕЛ

1.1.1    Задачи

Создать современный центр для всестороннего гармоничного развития детей дошкольного возраста

Обеспечить полную загрузку по основному направлению деятельности на 3-й год работы.

Постоянно совершенствовать воспитательный и образовательный процесс, основанный на методике «Дом радости».

Предоставлять сопутствующие услуги в области воспитания и развития детей.

 

Миссия

Всестороннее гармоничное развитие детей в спокойной безопасной обстановке.

Ключи к успеху

 

Предоставление высококачественных услуг в области воспитания и развития детей с применением запатентованной методики «Дом радости».

Непрерывное совершенствование подходов к воспитанию на основе последних достижений детской психологии и образования.

Постоянный мониторинг рынка услуг в области детского образования.

Активный маркетинговый подход.

Поступательное развитие и диверсификация бизнеса.

 

Участники проекта

 

ООО «Марка»

инвесторы, заинтересованные в проекте.

Трудовые ресурсы

По вышеперечисленным основным направлениям деятельности ООО «Марка» располагает управленческим и исполнительным персоналом, квалификация которого соответствует уровню поставленных в проекте задач.

Финансовый анализ

Предлагаемые материалы содержат сведения о структуре и динамике использования финансовых средств по годам. Основные расчеты произведены в рублях. Учитывая сложившуюся ситуацию, отдельные показатели приводятся как в рублях, так и в долларах США.

Расчетный объем инвестиций, требуемых для выполнения проекта, — 3 300 тыс. руб. Эти средства должны быть предоставлены в виде кредитов.

Перечень оборудования, материалов и других организационных расходов приведен.

Получатель средств — ООО «Марка».

1.1.7 Основные выводы по проекту

Предлагаемая схема реализации проекта гарантирует эффективное и целенаправленное использование предоставленных средств.

Проект обеспечен рынком услуг для детей дошкольного возраста Москвы.

Проект окупается в течение 3 лет.

 

1.2.      ОПИСАНИЕ КОМПАНИИ

Собственность

Детский центр создан ООО «Марка», принадлежащим Ани-ным Марине Викторовне и Ксении Викторовне, которые являются членами инициативной группы по созданию и осуществляют руководство организацией и работой Центра.

Начальное резюме

ООО «Марка» зарегистрировано как малое предприятие и является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации с момента государственной регистрации, выступает от своего имени в гражданском обороте, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности в суде — арбитражном и третейском.

Финансовый год совпадает с календарным годом.

Высший руководящий орган ООО «Марка» — Совет директоров, который осуществляет текущее руководство деятельностью компании.

1.2.3    Расположение

Для Детского центра планируется арендовать детское дошкольное учреждение общей площадью 600 м2 и прилегающей территорией не менее четверти гектара в экологически чистом районе Москвы.

 

1.3.      УСЛУГИ

1.3.1 Описание

1. Торговая точка начинает работу первой: реализует товары для детей и выполняет рекламные и PR-функции для реконструирующегося Детского центра.

Детский центр предоставляет услуги по дневному пребыванию детей дошкольного возраста на условиях полного и неполного пансиона.

С детьми осуществляется воспитательная и образовательная работа на основе авторской методики «Дом радости».

Предоставляются дополнительные услуги по работе с детьми дошкольного возраста: оздоровительные, образовательные, работа на дому и т.д.

1.3.2 Конкурентные преимущества

Детский центр предоставляет услуги самого высокого уровня, качество которых обеспечивается корпоративной культурой, опытом и знаниями персонала.

Методическая работа ведется на базе программы «Дом радости», которая прекрасно зарекомендовала себя за предыдущее десятилетие.

Детский центр расположен в экологически чистом рай-

оне Москвы.

Детям во время пребывания в Центре обеспечивается надежный уровень безопасности.

Детский центр постоянно открыт для любых изменений и новшеств, которые могли бы улучшить его деятельность.

1.3.3. Ноу-хау

Детский центр основывает свою работу на программе «Дом радости», патент на которую ему принадлежит и ее автор является членом Совета директоров.

1.3.4    Будущие услуги

Начиная с 2008 г. предполагается расширять географию бизнеса, создавая новые центры в различных районах Москвы и Подмосковья.

Планируется экстенсивное развитие деятельности в области предоставления услуг, производства и реализации товаров для детей и родителей.

1.4.      ХАРАКТЕРИСТИКА РЫНКА

Сегментация

Детский центр ориентирован на ту часть населения, в которой доход на одного человека превышает $250 в месяц. Доля таких людей в Москве поступательно увеличивается. Часть этого контингента, стабильно составляющая почти половину от всего количества, предпочитает осуществлять воспитание и образование своих детей в специализированных учреждениях, но в настоящее время далеко не все дошкольные учреждения отвечают возросшим требованиям клиентов. Поэтому определенная часть детей, которых предполагали отдать в то или иное заведение, где они номинально числятся, остается дома.

В современных условиях немаловажное значение имеет экологическая обстановка. Поэтому Детский центр рассматривает в качестве зоны интересов часть Москвы, расположенную к западу от Варшавского шоссе и Ленинградского проспекта, между Садовым кольцом и МКАД. Сам Центр находится на этой территории и на начальном этапе ориентируется на население данного района.

Учитывая все изложенные выше критерии, достаточно четко можно обозначить целевой сегмент рынка, на который нацелена деятельность Детского центра

Конкуренция

В начале 1990-х годов резкое изменение экономического курса привело к ряду негативных последствий в социальной и производственной сферах. В частности, начали сокращаться ассигнования на детские дошкольные учреждения. Как следствие многие, из них попросту закрылись или закрываются. Положение большинства государственных дошкольных учреждений, продолжающих как-то функционировать, — плачевно. Единственным способом для выживания государственные организации считают «добровольные» взносы родителей в натуральной или денежной форме. Это общепринятая, хотя и негласная практика. Однако это явный выход для тех семей, которые не готовы тратить на своего ребенка более $7 в месяц.

Второй сегмент рынка детских садов — это все еще государственные предприятия, которые ввели ряд платных услуг, увеличив при этом ежемесячную оплату. Клиентура этих учреждений довольно пестрая: от людей, абсолютно не относящихся к разряду благосостоятельных, но готовых отдать последнее ради ребенка, до состоятельных граждан, не видящих большую разницу между государственным и частным заведениями или просто обратившихся в ближайшее. Этот контингент, безусловно, является одним из целевых для Детского центра. Учет интересов этой категории потенциальных клиентов — одна из причин четкой географической ориентации настоящего проекта.

Третий сегмент — это частные заведения, носящие названия детских садов, гимназий, центров, лицеев и пансионов. Этот сегмент представляет наибольший интерес для Детского центра, т.к. составляет его деятельности прямую конкуренцию.

Большое значение в сфере работы с детьми имеет индивидуальный подход, поэтому важным фактором является размер группы. В коммерческих дошкольных учреждениях отсутствуют группы по 20—30 человек. В Детском центре размер группы будет составлять 15 человек, но обслуживать ее будут 2 воспитателя, согласно методике «Дома радости». Таким образом, на одного воспитателя будет приходиться 7—8 детей, что является редкостью на современном рынке и составляет менее 3\% от действующих дошкольных заведений (для зоны интересов Детского центра количество таких заведений составляет порядка 28).

У многих детей работающие родители, которые отсутствуют дома по 11 часов (8 рабочих часов + 1 час перерыва + 2 часа на дорогу). Как видно, большинство заведений учитывают это. Детский центр будет работать не менее 11 часов в сутки, кроме того, будут, безусловно, учтены все индивидуальные пожелания. Вообще индивидуальный подход — девиз Центра. Только 20\% дошкольных учреждений обеспечивают

охрану, но и среди последних во многих случаях это лишь номинальная услуга. В Детском центре охрана будет осуществляться рабочую половину суток специально подготовленными людьми, а ночью — специализированным охранным предприятием. На воротах и главном входе будут установлены камеры слежения, а на окнах и других дверях — сигнализация.

Только 7\% заведений предоставляют за отдельную плату услуги (от $54 до 200 в месяц, в среднем — $136) по доставке детей. Детский центр предусматривает осуществление доставки детей по мере необходимости также за дополнительную плату, размер которой будет зависеть от расстояния.

62\% детских учреждений обеспечивают педиатрический надзор, 38\% предоставляют услуги психолога, 44\% организуют логопедические занятия. Детский центр, безусловно, будет предоставлять все эти услуги.

Наряду с воспитательной программой Детский центр будет обеспечивать общее развитие детей в области изобразительного (78\% детских учреждений это осуществляют) и музыкального искусства (77\%), правильности речи (75\%) и общей физической подготовки (77\%), также будут вестись образовательные занятия по естествознанию (60\%), математике (71\%), иностранным языкам (54\%). Будут учитываться любые пожелания родителей и будут организовываться дополнительные занятия за плату (теннис, работа на компьютере и др.).

Воспитательно-образовательная методика «Дом радости» выгодно отличается от многих применяемых в настоящее время своей стройностью и детализацией, кроме того, в программе будут обязательно присутствовать элементы методики Монтессори.

 

1.4.3    Основные конкуренты

Исходя из ценового диапазона основных конкурентов (относящихся к зоне интересов Детского центра) можно разделить на 5 групп.

Наиболее важные конкуренты составляют среднюю группу — III — и насчитывают 23 учреждения. Среди них имеется 5 гимназий, 2 лицея и 2 центра, остальные — детские сады. Но только 61\% из них предоставляет услуги по охране детей, 71\% — медицинский и психологический контроль. Средний размер группы составляет 11 человек в расчете на одного воспитателя. В 70\% заведений обязателен вступительный взнос, размер которого превышает ежемесячный тариф в среднем на 31\%. Применяются обычные для государственных дошкольных учреждений программы «Истоки» и «Развитие», а также элементы методики Монтессори. Предоставляется стандартный комплект услуг с возможностью индивидуализации только по изучению иностранного языка и художественному развитию, иногда за отдельную плату.

Несомненным преимуществом сети «Развитие», попадающей в группу III, является наличие 2 детских садов, что позволяет сбалансировать поток клиентов.

 

Подпись: * Всегда берется средневзвешенное значение.

 

1.5.      ОБЗОР СТРАТЕГИИ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ

1.5.1    Маркетинговая стратегия

Ценовая стратегия

В Детском центре ежемесячный тариф составит $498, а вступительный взнос предусматривается в размере $501. Таким образом, Центр позиционирует себя в средней — III — группе, при этом:

вступительный взнос почти не превышает ежемесячный тариф, в то время как в среднем по группе его превышение составляет 31\%;

количество детей на одного воспитателя меньше, чем среднее по данной группе (и даже самой дорогостоящей), и соответствует следующему ценовому диапазону.

Клиентам будет предложена поощрительная программа в виде скидки в размере 10\% от тарифа за каждого нового клиента, пришедшего по их рекомендации.

Стратегия продвижения

Работа по популяризации деятельности Детского центра начнется одновременно со снятием помещения в аренду и появлением точного адреса. На начальном этапе продвижение будет вестись через средства массовой информации. Второй этап предусматривает также использование раздаточных материалов. На третьем этапе будут установлены рекламные щиты и указатели на дорожных знаках. В перспективе предусматривается участие в различных выставках и массовых акциях, ориентированных на соответствующий контингент.

1.5.2    Прогноз продаж

Предполагается в первый год работы Детского центра осуществить его загрузку по основной деятельности наполовину (30 человек, или 2 группы). На второй год набирается еще одна группа и на третий год Центр должен быть полностью укомплектован (4 группы, или 60 человек). Каждый последующий год будет набираться по одной группе (15 человек) для обеспечения полной загрузки по основному направлению.

Объем оказания индивидуальных услуг возрастает пропорционально расширению деятельности Центра. Объем продаж торгового павильона предполагается примерно постоянным.

1.5.3 Инвестиционный план

Календарный план запуска детского центра выполнен в виде диаграммы Гантта.

1.6. ОБЗОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 1.6.1 Структура персонала

Весь персонал Детского центра можно разделить на 3 группы:

•   наемные сотрудники, работающие полный рабочий день:

бухгалтер

1

охранники

2

уборщик

1

дворник

1

воспитатели

8

повара

2

водитель

1

ИТОГО:

16

1 1 1 1 1

•   сотрудники, работающие на сдельной основе:

5

специалист по ИТ педиатр психолог юрист продавец

ИТОГО:

1.6.2 Управленческая команда

М.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1986 года работает в системе детского воспитания и образования. С 1997 возглавляет муниципальные детские центры на севере и северо-западе Москвы.

К.В. Анина — совладелец ООО «Марка». С 1992 года работает в западных компаниях, занимается маркетингом, закупками, работой с клиентами, выполняет административные и хозяйственные функции. С 1998 года осуществляет руководящую деятельность. МВА в области финансового и стратегического управления.

Н.И. Второва — детский психолог, консультант Департамента образования Москвы. Организовывала детские центры различной направленности в г. Риге (Латвия) и Москве с 1980-х годов.

Н.М. Крылова — педагог, автор программы «Дом радости», которая положена в основу деятельности данного проекта.

П.А. Кулик — юрист, занимается юридической практикой с 1980-х годов.

Г.А. Мишин — специалист по организации охраны предприятий и частных лиц, с 1990-х годов работал в Федеральной службе охраны Президента России.

1.6.3 План персонала

 

Воспитатель

8

$ 100

 

Повар

2

$ 100

 

Педиатр

1

$ 100

 

Водитель

1

$ 300

с автомобилем

Продавец

1

$ 100

или процент от

 

 

 

продаж

 

1.7.      ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 1.7.1    Важные предположения

При разработке финансового плана был применен сценарный подход. Все расчеты финансового плана произведены с помощью автоматизированной системы Project Expert 6.0 (программный продукт фирмы «Проинвест консалтинг», Россия, Москва).

При подготовке исходных данных для расчета финансового плана принято следующее:

продолжительность проекта            — 6 лет;

основная валюта проекта     — рубль;

вторая валюта            — доллар США;

период расчета интегральных

показателей   — 69 месяцев.

Налоговое окружение на срок действия проекта установлено без изменения по нормативам. Налогооблагаемые базы и сроки платежей установлены в соответствии с законами Российской Федерации (актуальными на период проекта) и инструкцией Государственной налоговой службы.

Поскольку экономическая ситуация в России характеризуется большими изменениями, то инфляция в рублях представлена как 20\%, в долларах — как 5\% в год.

Цены, физический объем продаж по годам определены в плане сбыта. Условно постоянные затраты на управление, основную деятельность и маркетинг приводятся.

Финансирование проекта планируется провести за счет средств учредителей и привлекаемых средств в форме инвестиций и кредитов.

1.7.2 Покрытие расходов

С помощью анализа безубыточности получены данные объемов продаж по основному направлению деятельности Детского центра, которые позволят обеспечить покрытие текущих расходов (табл. 10.5).

При условии выполнения намеченных планов продаж услуг по основному виду деятельности Детского центра покрытие текущих расходов превышает потребность на 36 — 106\% в течение проектного периода.

1.7.3    Прибыли и убытки

Этот раздел отражает операционную деятельность предприятия в период проекта. При запланированных объемах сбыта, издержек производства и ценах Детский центр будет работать прибыльно.

1.7.4 Проектные денежные потоки

Движение денежных средств отражает остатки денежных средств в динамике от периода к периоду. Денежные средства формируются за счет доходов:

капитала, вложенного в проект;

доходов от сбыта;

кредитов;

расходов:

текущих затрат;

начальных инвестиций;

погашение кредитов;

оплаты налогов;

выплаты дивидендов.

При строгом выполнении всех запланированных мероприятий в указанные сроки баланс наличности на конец каждого периода будет положительный.

капитал

1 750 000

 

 

 

Займы

1 831 163

1 201 323

 

 

Выплаты в погашение займов

972 622

1 979 175

 

 

Выплаты процентов по займам

159 346

138 151

 

 

Лизинговые платежи

97 271

164 599

79 637

65 936

Выплаты дивидендов

 

 

 

1 593 294

Поток от

финансовой

деятельности

2 351 925

-1 080 602

-79 637

-1 659 229

Баланс наличности на начало периода

1 750 000

50 000

193 910

2 241 864

Баланс наличности на конец периода

50 000

193 910

2 297 460

3 941 861

1.7.5    Проектный балансовый отчет

Баланс в рублях

Баланс отражает финансовое состояние предприятия на конец проектного периода. Из анализа балансов можно сделать вывод об устойчивом состоянии проекта. В стартовом балансе присутствует только собственный капитал.

 

Суммарный актив

Отсроченные налоговые платежи

296 198

8 778

331 914

8 868

3 146 657

8 964

6 137 861

1 024 276

Краткосрочные займы

1 004 520

86 625

18 375

188 364

Суммарные

краткосрочные

обязательства

1 013 298

95 493

27 339

1 212 639

Долгосрочные займы

88 666

8 167

8 167

131 795

Акционерный капитал

1 750 000

1 750 000

1 750 000

1 750 000

Резервные фонды

 

 

 

790 690

Добавочный капитал

1 750 000

1 750 000

1 750 000

1 750 000

Нераспределенная прибыль

-4 305 767

-3 271 745

-388 849

502 737

Суммарный

собственный

капитал

-805 767

228 255

3 111 151

4 793 427

Суммарный пассив

296 198

331 914

3 146 657

6 137 861

При реализации проекта активы увеличиваются более чем в 20 раз.

 

1.7.6    Ключевые финансовые показатели

Финансовые показатели проекта представлены в таблице 10.9 четырьмя группами:

ликвидности;

деловой активности;

финансовой устойчивости;

рентабельности.

Рентабельность инвестиций, \%

52

47

57

Рентабельность

 

 

 

собственного капитала, \%

61

55

63

Прибыль на акцию, р.

1 207

1 289

2 095

Дивиденды на акцию, р.

1 318

1 741

798

Коэффициент покрытия

 

 

 

дивидендов

 

 

3

Сумма активов на акцию, р.

28 775

33 515

44 074

Соотношение цены

 

 

 

акции и прибыли

1

2

19

 

 

1.7.7    Интегральные показатели деятельности

Интегральные показатели эффективности проекта рассчитаны на период до 5 лет.

Чистый приведенный доход отражает масштабы проекта и размер дохода, который может получить предприятие.

Индекс прибыльности характеризует прибыльность проекта, в данном проекте он более чем в 2 раза превышает 1, или нормативную величину.

Внутренняя норма рентабельности определяет норму дохода на вкладываемый капитал. Расчетный показатель превышает ставку дисконтирования и говорит о привлекательности проекта.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 |