Имя материала: Бюджетирование в деятельности предприятия

Автор: Наумова Н.В.

1.2. аналитический, учётный, организационный и программно-технический аспекты бюджетирования

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учёта на предприятии составляет основу учётного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии [42].

Понятие организационной структуры включает в себя:

количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учётная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закреплённых в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учётно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 2).

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учётного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учёта, с другой же стороны, он

 

 

 

/

Бюджетный процесс

           

 

. V

Аналитический

 

Учётный блок:

1 Организационный

 

Программно-тех-

блок:

 

- бухгалтерский

блок:

 

 

нический блок:

- методология

 

учёт;

 

- функции

 

- технические

составления,

 

- оперативный

подразделений;

 

средства;

контроля и анализа

 

учёт;

 

- регламент

 

- программное

сводного бюджета;

 

- сбор

 

взаимодействия;

 

обеспечение

- методики по

 

информации о

- система

 

 

отдельным

 

состоянии рынка

ответственности

 

 

подбюджетам;

 

(маркетинговый

 

 

 

 

-

 

учёт)

 

 

 

 

 

квалифицированный

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Инфраструктура бюджетного процесса

жёстко закреплён внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Так же трудно провести разделение между учётным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчёт коэффициентов, структурирование данных начинается уже на стадии составления учётных регистров.

Многие предприятия не получают должного эффекта от бюджетного процесса, поскольку принимают за него совершенно иной процесс - работу планово-учётной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов.

В частности, одной из важных составляющих инфраструктуры бюджетного процесса, является методика планирования. Универсальных рекомендаций по составлению таких методик не существует: часто эвристические алгоритмы планирования показывают более точные результаты, чем классические. Однако можно выделить несколько типовых проблем.

Первая проблема - это отсутствие самих методик. Даже если самой финансовой службе будет казаться, что все наименования в графах должны читаться однозначно, всегда найдётся подразделение, которое поймёт это по-своему. Соответственно, уже на этапе агрегирования произойдут существенные «допущения».

Вторая проблема - это внутренние недостатки методик, связанные с их не отражением действительности. Наиболее существенные трудности связаны с планированием движения денежных средств: именно здесь часто возникают проблемы, вызванные тем, что не учитываются фактические сложившиеся отношения с контрагентами.

Ещё одна проблема, связанная с применением методик планирования, - это отсутствие создания резервов, т.е. планирование «впритык». Желательно, чтобы резервы существовали у всех центров ответственности.

Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие методики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо проанализировать их не только с точки зрения правильного исполнения «арифметических» действий, но и с точки зрения фактических результатов их применения, а также с точки зрения внешней среды.

Говоря о требованиях ко второй составляющей бюджетного процесса - учётной системе, можно выделить следующие:

Обеспечение достоверности отчётности с точки зрения обязательных требований.

Защита от несанкционированного доступа.

Однократный ввод данных, т.е. единая база операций для всех видов учёта (бухгалтерского, налогового, управленческого, МСФО).

Обеспечение необходимой аналитики для следующих целей:

 

возможность сопоставления плана и факта;

возможность разделения постоянных и переменных, прямых и косвенных затрат;

возможность проведения маржинального анализа;

возможность осуществления дополнительных процедур внутреннего контроля.

Одной из задач учётной системы является обеспечение достоверности финансовой отчётности предприятия. Следует отметить, что любую управленческую отчётность желательно приблизить к стандартам МСФО, потому что такая отчётность лучше всего отражает реальную картину. Типовыми проблемами эргономичности отчётности являются следующие:

излишне большое количество информации в отчётах;

снижение информативности из-за агрегации информации;

отсутствие сравнения с плановыми показателями или показателями предыдущего периода;

использование данных «по оплате» и «по отгрузке».

Также необходимо отметить: в рамках системы бюджетирования особое внимание следует уделить структуризации, т. е. созданию попроцессной модели деятельности предприятия. Ведь бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. В таком случае, возникает противоречие между существующей организационной структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

«Жёсткий вариант» - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчинённых, увольнений ценных сотрудников.

«Мягкий вариант» - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

«Компромисс» - принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функциональному признаку подразделений в один ЦФО.

В рамках организационного блока инфраструктуры системы бюджетирования особое внимание следует уделить компоненту - мотивация. Традиционной является ситуация, что ответственные за достижение конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих показателей зависит, в лучшем случае, наполовину. Это приводит к тому, что большинству сотрудников безразлично достижение показателей, особенно если они объективно завышены [10].

Следует делать вывод, что при разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет.

И мотивация каждого из подразделений должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и тактических.

Также важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к увеличению. Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3 - 5 показателей, а топ-менеджер - за 5 - 7 показателей.

При разработке четвёртого элемента инфраструктуры бюджетного процесса - автоматизированных систем бюджетирования, необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;

использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;

определение ответственности за составление планов их выполнение, учёт и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

чёткое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

интеграцию автоматизированной системы бюджетирования с существующей учётно-аналитической системой.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 |