Имя материала: Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия

Автор: Лихачева Ольса Николаевна

Глава 4.  бюджетирование как инструмент финансового планирования 4.1. понятие бюджетирования

Составление, принятие бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением называют . бюджетированием (budgeting). Процедура бюджетирования — норма для зарубежных компаний и в последние годы — для России.

В современных условиях предприятия не могут работать эффективно, если бюджетирование не синхронизировано с динамикой развития бизнеса. Формирование и согласование бюджета — наиболее трудоемкая часть всего цикла планирования, при этом более 50\% предприятий вообще не учитывают бизнес-планирование при формировании бюджета. Необходимо изменить технологию планирования: более Широко использовать бухгалтерскую технологию (бюджетирование на уровне проводок), а также применять последовательный метод бюджетного управления (все бюджеты последовательно выводят из базового, как правило, бюджета продаж). Это приносит значительный эффект только с использованием современных программных средств.

Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:

планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;

стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

согласование интересов работников предприятия.

Бюджетирование как управленческая технология состоит из трех составных частей:

Технологии бюджетирования, включающей:

 

виды и форму бюджетов;

целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых составляют бюджеты);

порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия.

Организации бюджетирования, предусматривающей формирование:

финансовой структуры предприятия (определяют центры финансовой ответственности — объекты бюджетирования);

бюджетного регламента;

этапов бюджетного процесса;

графика документооборота;

системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.).

Использования информационных технологий, позволяющего:

разработать различные сценарии будущего финансового состояния предприятия (или отдельного бизнеса);

оперативно собирать, обрабатывать и консолидировать фактические данные, необходимые для бюджетного контроля.

Применять информационные технологии в бюджетировании возможно лишь при сплошном управленческом учете.

Система бюджетирования — совокупность следующих элементов:

структуры бюджетов;

формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением;

нормативной базы (норм, нормативов, лимитов);

типовых процедур и механизмов принятия управленческих решений.

Можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования на предприятии (рис. 4.1).

Цель 1-го этапа (формирование финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На 2-м этапе (создание структуры бюджетов) определяют общую схему формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения 3-го этапа (разработка методик и процедур управленческого учета) формируют учетно-финансовую политику предприятия, т.е. правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учетов в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Цель 4-го этапа (разработка регламента планирования) — определить процедуры планирования, мониторинга и провести анализ причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

На 5-м этапе (внедрение системы бюджетирования) составляют операционный и финансовый бюджеты на планируемый период, проводят сценарный анализ, корректируют систему бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям предприятия.

Успех внедрения системы бюджетирования на предприятии зависит как от тщательной проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, так и от уровня квалификации менеджеров, отвечающих за бюджетирование. В любом случае к моменту внедрения бюджетирования на предприятии должна существовать тщательно отлаженная система управленческого учета.

Условия эффективности системы бюджетирования:

методологическая и методическая основы для разработки, контроля и анализа бюджета;

эффективная технология согласования бизнес-плана, разрабатываемого на высшем уровне предприятия, с бюджетами, формируемыми «сверху вниз», их консолидация и контроль за их выполнением;

целостность и достоверность данных при их передаче «снизу вверх»;

 

5 О.Лнхачева

доступ к оперативным данным о состоянии бизнеса;

грамотные специалисты, готовые поддерживать бюджетный процесс;

автоматизация расчетов.

Эффективность бюджетирования определяет эффективность работы предприятия в целом. При этом внедрение и использование бюджетирования хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы предприятия, которые до этого не были известны.

Бюджет — это документ, который содержит централизованно установленные количественные показатели плана предприятия на определенный период по:

формированию и использованию активов;

источникам финансирования;

доходам и расходам;

движению денежных средств.

Типичная схема сводного бюджета (мастер-бюджета) предприятия представлена на рис. 4.2. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит:

бюджет продаж;

производственный бюджет;

бюджет прямых затрат на материалы;

бюджет прямых затрат на оплату труда;

бюджет общепроизводственных расходов;

бюджет производственных запасов (готовой продукции, незавершенного производства, материалов);

бюджет коммерческих расходов;

бюджет управленческих расходов;

бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков). Финансовый бюджет включает:

инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений);

бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет);

прогноз баланса (балансовый отчет).

Назначение операционного бюджета — увязать натуральные показатели планирования со стоимостными; определить наиболее важные пропорции, ограничения и допущения, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

 

Бюджет прямых затрат на материалы

 

Бюджет закупок

Инвестиционный бюджет

 

Бюджет продаж

Производственный бюджет

Бюджет, прямых затрат на оплату труда

Себестоимость произведенной продукции

—z—

Себестоимость реализованной продукции

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет управленческих расходов

 

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет общепроизводственных расходов

 

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных

средств

Прогноз баланса

ОСНОВНЫЕ

БЮДЖЕТЫ

J L

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ

Рис. 4.2. Схема формирования сводного бюджета предприятия

ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

"> «   ►

При разработке операционного бюджета определяют форматы бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

прогноз баланса;

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств.

Основные бюджеты — это консолидированные бюджеты. Их строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

предмета составления бюджета;

размера предприятия;

степени интегрирования процесса формирования бюджета с финансовой структурой предприятия;

•        квалификации и опыта разработчиков. Основные методы бюджетирования:

1.      Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или

при существенном изменении деятельности действующего пред-

приятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план

затрат для их центров финансовой ответственности (структурных

подразделений) при минимальном уровне производства, затем

определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста

деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию,

позволяющую лучше определить приоритеты: если у существую-

щей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может

перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким

рейтингом.

2.      Традиционный метод — планирование от достигнутого уровня.

Формы составления бюджета:

Жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не меняют в течение года.

Гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут периодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

I Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при ^различном объемном показателе деятельности центра финансовой ответственности. Например, по операционной деятельности ["таким показателем может быть объем производства продукции ^работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-пе-||>еменные затраты меняют, а условно-постоянные оставляют неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (Ь). 1;Условно-постоянные затраты выделяют отдельно. Общие затраты Спланируют по алгоритму:

К       Y = a+bX, (4.1)

*:где Y— общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия; а — запланированный объем постоянных статей бюджета; Ъ — установленный норматив переменных зат-рат бюджета на единицу продукции; X— показатель, характе-

>... - ризующий деловую активность предприятия (объем производ-

Г    ства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах

; измерения.

.■     Гибкий бюджет:

:, 1. Позволяет составлять планы для разных уровней деловой ак-Ітивности предприятия. Сначала переменные затраты устанавлива-Іют в процентном отношении от уровня деловой активности пред- приятия, затем определяют общую сумму переменных затрат под-; разделения (ЬХ) в зависимости от уровня его деловой активности. * 2. Наилучшим образом подходит для Центров полностью ре-:'гулируемых затрат, а также для Центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на : затраты или выручку (доход), меняя объем производства. По прин-і'ципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные ; материалы, сдельную зарплату и др.

3. Позволяет составлять планы, которые более точно отражают задачи и финансовое положение предприятия. ;.     4. Формируется с использованием компьютерного обеспече-■ ния.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |