Имя материала: Экономика организаций

Автор: Елизаров Ю.Ф.

6.2. стратегическое планирование

Термин «стратегия» обычно применяется в военном деле и означает планирование и осуществление крупных военных действий

В экономике термин «стратегическое планирование» обычно означает разработку на предприятии комплексного плана па длительный период и системы мер для достижения конкретных (часто численных) показателей и целей с учетом внутренних и внешних факторов

Стратегическое планирование, по мнению специалистов, призвано способствовать решению следующих существенных проблем.1

распределению ресурсов;

адаптации к внешней среде;

■          внутренней координации; |

организационному предвидению.  'f<,

Необходимость стратегического планирования обусловлена: (

динамикой рынка и изменением поведения потребителей;

динамикой научно-технического прогресса, когда появляются новые знания, технологии, машины, материалы, потребительские товары и т п ,

■          циклами деловой активности (подъемы и спады),

•           изменением демографической ситуации. (

Процесс Стратегического планирования принято делить на определенные основные этапы (рис. 6.2)1

—~~    .           .           —        j

' Мескои MX, Альберт М, Хедаури Ф. Указ соч С 256-257.      ' > '/

 

Мескои М К, Ачьберт М, Хедоури Ф Указсоч.С 258      -t.- w. .

Эм» — как удовлетворение информационных потребностей1,'А корпорация «Мак Доналдс» своей миссией считает обеспечение потребителей питанием: быстро, качественно и недорого. Японская фирма «Сони» определила свою миссию как предоставление потребителям качественной бытовой техники.

Подробнее стратегическое планирование и выбор миссии организации рассматривается в курсе «Менеджмент».

II. Анализ внешней среды является важным и первым шагом диагностического процесса при стратегическом планировании, так как от внешней среды зависит окончательный успех предприятия. В процессе анализа изучаются и контролируются внешние факторы, для того чтобы оценить возможные их воздействия на предприятие,

Чаще всего в процессе анализа внешней среды следует получить ответы на вопросы:

В каком положении сейчас находится предприятие?

Какое положение оно займет в будущем?

Что надо сделать, чтобы предприятие переместилось в нужное положение?

Факторы, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде, можно условно разделить на следующие семь групп: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции и социального поведения,

В состав экономических факторов включаются обычно: темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, налоговые ставки, стабильность или нестабильность денежной единицы, подъем или спад в экономике Каждый из них может различно воздействовать на то или иное предприятие. Например, предприятия, получившие налоговые льготы, будут успешнее развиваться по сравнению с другими. В условиях спада некоторые из них разоряются, а другие, например, выпускающие запасные части для автомобилей или занимающиеся ремонтом, могут успешно действовать, так как в условиях спада большинство потребителей будут стараться ремонтировать свои машины, а не покупать новые.

Учет политических факторов означает прежде всего анализ деятельности законодательной власти и нормативных документов; учет постановлений центральных и местных властей, например, по найму рабочей силы, по тарифам и т.п.

Рыночные факторы важно учитывать из-за изменчивости рыночной среды. Чаще всего приходится анализировать: состояние спроса и его динамику; изменение уровня доходов населения и распределение этих доходов; демографические изменения; жизненные циклы различных товаров и т.п.

При анализе технологических факторов необходимо принимать во внимание изменения в технологии, которые вызываются развитием научно-технического прогресса. Например, внедрение сложных обрабатывающих станков с электроникой вызывает потребность в квалифицированных станочниках, а применение промышленных роботов и манипуляторов приведет к сокращению не только полуквалифицированных, но и квалифицированных рабочих. Так, на зарубежных автомобильных предприятиях ро-боты-сварщики заменили рабочих-сварщиков.

Другая важная проблема при анализе технологических факторов — это технология и качество продукции. Нарушение технологии, как правило, приводит к ухудшению качества продукции не только на отечественных заводах, но и на известных зарубежных предприятиях,

Например, крупнейшая автомобильная корпорация «Форд» отзывала в ремонт из-за дефекта 8,5 млн своих машин, проданных в период между 1988 и 1993 гг. в США и Канаде. Дефект находится в системе зажигания, и он может вызвать короткое замыкание и возгорание в непосредственной близости к рулевой колонке. Такое возгорание произошло у 1100 владельцев моделей «Форд» в США и 900 — в Канаде1

Автомобильная корпорация «Крайслер» объявила в 1997 году о намерении ошзвап, на бесплатный ремонт около 1,7 млн автомобилей из-*а семи различных технических проблем. Наиболее опасная и крупная проблема— ненадежность соединений подачи трансмиссионной жидкости, что вызвало более 50 случаев самовозгорания, Дефекты имеются в механизме подъема дверей и в механизме циркуляции в аварийных воздушных подушках"

В Японии крупнейшая для этой страны пивоваренная компания «Ки-рин» в срочном порядке изъяла из продажи 4,5 млн бутылок и банок со своим пивом из-за ухудшения его качества (помутнение и неприятный запах), а причина — погрешности в технологии на пивоваренном заводе1.

^ Известия. 1996 г. 27 апр

" Финансовые известия 1997 г. 10 июля

Известия 1941 г 12 авг

Известия 1998 г 14 июля

В 1998 г. третий по величине мировой производитель мотоциклов Компания «Сузуки моторе» отзывает 40 тыс. своих моделей в Японии, США и Европе (модели TLI100S и GSX-R750) из-за дефектов в прокладках топливных баков, которые способны вызвать утечку горючего4.

Международные факторы следует учитывать в связи с тем, чю большинство крупных, тысячи средних и малых фирм действуют на международном рынке. Одни предприятия интересует доступ к запасам сырья и их поставка, другие — валютные колебания. Большинство фирм, действующих в других странах, интересует правительственная политика этих стран и т.п.

Факторы конкуренции необходимо учитывать прежде всего для того, чтобы своевременно принять защитительные меры. Поэтому надо постараться ответить на следующие вопросы: что делает конкурент или что он может сделать? Что движет конкурентом? Какие имеются сильные и слабые стороны у конкурентов? Какие типичные методы применяет конкурент? Как лучше ответить на действия конкурента?

Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. Кроме этого, они учитывают поведение национальных меньшинств в обществе и различные формы дискриминации.

Заключение по анализу внешней среды, на основе анализа фактор/т внешней среды создается перечень опасностей, с которыми сталкивается предприятие Перечень должен включить значение каждого фактора (оценка в баллах) и величину воздействия каждого фактора на предприятие

Руководство предприятия проводит оценку внешней ситуации. Так, для одних предприятий наиболее сильное воздействие оказывают технологические факторы (например, взаимосвязь технологии и качества продукции).

Для других предприятий, которые работают на привозном сырье, наибольшее значение будут иметь международные факторы. Например, японские и южнокорейские предприятия по производству стали работают обычно на привозном сырье (железную руду привозят из Австралии). Социальные факторы надо учитывать тогда, когда в стране обострены межнациональные конфликты.

 

III. Анализ внутренних возможностей предприятия

В процессе его следует установить: обладает ли предприятие внутренними возможностями и какие имеются внутренние недостатки?

Для того, чтобы упростить данный анализ, чаще всего выделяют следующие основные функции предприятия: человеческие ресурсы, маркетинг, финансы, производство.

А Человеческие ресурсы. В процессе анализа рекомендуется рассмотреть следующие вопросы:

1. Какова компетентность и подготовка высшего руководства? Если уровень компетентности недостаточен, то происходит замена высшего руководства, как это было в автомобильной корпорации «Крайслер». Однако чаще всего заменяется один из высших руководителей. Так, например, в компьютерное подразделение компании (GIS) был приглашен Ларе Нибері (он руководил компьютерным подразделением Philips Electronics), который заменил ушедшего в отставку Джерри Стида1.

Каковы ведущие специалисты? Имеются ли потери и почему?

Как организована подготовка руководящих кадров? Имеется ли преемственность в руководящем составе?

Эффективно ли организована подготовка и повышение квалификации работников предприятия?

Как организована система оценки деятельности персонала и насколько она эффективна?

Как повысить отдачу каждого сотрудника?

Какова текучесть кадров? Следует учитывать мнение западных специалистов: «Большая текучесть кадров — слабое руководство».

Б. Маркетинг. При обследовании положения с маркетингом рекомендуется провести анализ по следующим направлениям2.

Доля рынка Желаемая доля рынка в процентах к общей емкости рынка является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. При планировании доли рынка не обязательно предприятию занимать преобладающее положение, чтобы получать достаточную прибыль. Например, товарная серия автомобилей марки «джип» корпорации «Америкэн Моторс» занимает только 2\% автомобильного рынка США, но «джип» остается прибыльным и растущим направлением этой корпорации.

Разнообразие и качество ассортимента изделий Возможны различные варианты: одни фирмы выпускают ограниченный ассортимент товаров и устойчиво получают прибыль, а другие успешно выпускают десятки и сотни разных изделий. Однако высшее руководство должно постоянно кон [ролировать и оценивать ассортимент изделий.

Демографические рыночные изменения. Например, постарение населения снижает потребность в молодежных товарах.

1 Известия. 12 мая 1995 г Подробнее см. Мескон MX и др. Указ соч. С 274. Моршпа Л Сделано в Японии, М., 1993. С. 288.

Исследования и разработка новых товаров. Необходимость постоянно заниматься раїработкой новых товаров обусловлена прежде всего конкуренцией, а потом уже — запросами потребителей. Глава корпорации «Сони» Акио Морита сообщает, что ранее они могли новую модель выпускать в течение полутора-двух лет, а позднее пришлось менять модель каждые полгода, а нередко и чаще1.

Предпродажное и послепродажное обслуживание, как показывает хозяйственная практика, является одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве, и его положительный эффект не всегда учитывается. Эффективное и качественное обслуживание помогает предприятию продать больше товаров и, кроме этого, служить развитию и дальнейшему сохранению доверительных отношений с клиентами. Благодаря превосходному обслуживанию клиентов многие предприятия могут устанавливать на свои товары высокие цены.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Для эффективного сбыта на предприятиях необходимо создавать координированные и компетентные группы сбытовиков, специалистов по рекламе и по продвижению товаров, используя опыт успешно работающих компаний.

В Финансы Значение этого направления достаточно очевидно, так как анализ финансового состояния может содействовать успеху стратегического планирования. Речь идет о постоянном контроле финансового положения предприятия. Это обусловлено тем, что финансовый анализ может выявить имеющиеся или потенциальные слабости предприятия.

Наряду с этим необходимо провести анализ доходов и расходов, динамики объема продаж и прибыли, определить, насколько фактические показатели соответствуют плановым. Если обнаружено несоответствие, то наметить меры для его устранения. Для проведения анализа используются следующие основные документы отчет о прибылях и убытках; план-баланс; отчет движения денежных средств (раздел «Финансовый план» в бизнес-плане предприятия см. п. 6.4).

Г Производство В процессе анализа надо постараться получить ог-вет на следующие основные вопросы с целью выявления сильных и слабых сторон процесса производства.

Может ли предприятие производить выбранные товары с учетом спроса по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

Сколько осталось поставщиков и насколько они надежны? Имеется ли необходимость поменять поставщиков? Какое качество сырья?

Анализ оборудования: осталось ли оно современным? Каков износ и какое оказывает влияние износ оборудования на качество продукции? Насколько оптимально загружено оборудование (например, работа в одну, две или три смены)? Хорошо ли оно обслуживается?

Оказывают ли влияние на нашу продукцию сезонные колебания спроса и насколько оперативно может реагировать производство? Достаточен ли кадровый состав предприятия в случае увеличения спроса'' Как можно исправить возникшие проблемы?

 

Выполнить анализ рынков, где продается наша продукция: можно пи увеличить долю продукции на рынке? Можно перейти на другие рынки? Что надо для этого сделать?

Насколько эффективно действует на предприятии система контроля качества? Есть ли необходимость осуществлять контроль входящих на предприятие элементов или сырья? Какие могут потребоваться меры по совершенствованию контроля качества продукции?

Насколько рационально спланирован и спроектирован на предприятии процесс производства? Имеется необходимость внести изменения в организацию производства с целью: увеличения выпуска продукции? улучшения качества ? снижения издержек производства?

 

IV. Анализ стратегических альтернатив

К этому этапу уже должно быть выяснено: «Какой товар создавать?», подведен итог анализа внешних факторов и внутренних возможностей предприятия. Теперь предстоит выяснить: как будет вести себя предприятие?

Исходя из мирового хозяйственного опыта у предприятия (организации) имеются типичные альтернативы поведения; ограниченный рост, динамичный рост, сокращение и сочетание.

Примечание Термин «альтернатива» произошел от латинского '(altera — один из двух и означает необходимость выбора между двумя или несколькими взаимоисключающими возможностями Например, суждение такого типа «А есть либо Б, либо В».

Ограниченный рост Такой стратегии, как показывает хозяйственный опыт, придерживаются большинство предприятий. Для этого подхода характерно установление целей от достигнутого.

Стратегия ограниченного роста обычно применяется в отраслях промышленности со статичной технологией. Предприятия часто выбирают данную альтернативу потому, что это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия, который не допускает существенных перемен.

Динамичный рост Такая стратегия характерна тем, что предприятие планирует ежегодное значительное повышение показателей в будущем над показателями предыдущими. По частоте выбора — это вторая, после стратегии ограниченного роста.

Динамичная стратегия характерна обычно для развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. Этот рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост часто происходит за счет расшире

ния ассортимента товара (такие предприятия в хозяйственной жизни называются «многопродуктовые фирмы»).

Внешний рост может происходить в следующих вариантах: +.   предприятие приобретает оптовую фирму-поставщика или сбытовые f организации;

\% происходит «слияние» предприятий, производящих однородную продукцию, и при этом часто образуется концерн. В качестве примера -ч   напомним создание в России в 1998 г. кондитерского концерна «Ба-

■jh баевский», в который вошли такие фабрики по производству конфет и шоколада, как «Рот-Фронт», Сормовская кондитерская фабрика,

;ц   Новосибирская шоколадная фабрика и челябинская фабрика «Южу-

.>Ьл  ралкондитер», а головное предприятие этого концерна — предпри-

- " ятие «Бабаевское»;

^ объединение предприятий, производящих разнородную продукцию; та-д кие предприятия называются конгломератами. Для США самый многп-щ продуктовый конгломерат — это корпорация «Дженерал электрик», ко-.м торая выпускает, например, следующие товары: авиационные двигатели.

осветительные приборы, медицинские системы, энергетические установ-

"и и железнодорожную технику, электродвигатели, системы распределе-.іЛ ния и управления электроэнергией, бытовые приборы и многое другое1.

В Азии наиболее многопрофильной корпорацией является «Дэу» в Южной Корее. Эта корпорация занимается следующим: торговлей, строительством, тяжелым машиностроением и судостроением, электротехнической промышленностью, телекоммуникацией, автопромышленностью; строит отели; создает банки и страховые компании'.

Сокращение. Этот вариант реже всего выбирают руководители, и они называют его «стратегией последнего средства». Цель такой стратегии — оздоровление предприятия, удаление неэффективных подразделений, рационализация.

Существуют различные варианты сокращения. <

1          Финансовые известия. 14 июля 1998 г.

2          Известия. 27 июня 1995 г.

Отсечение лишнего. Предприятия отделяют или подразделения, или фирмы.

Сокращение деятельности, когда предприятия на определенный -период времени сокращают свою деятельность или уменьшают объем продаж, что часто бывает при застое в экономике.

Ликвидация. Это является наиболее радикальным вариантом сокращения. При этом обычно происходит полная распродажа материаль-

НЬ1Х запасов и активов предприятия (часто это вызывается необходимостью заплатить кредиторам).

Последний вариант стратегической альтернативы — это сочетание. Такой стратегии обычно придерживаются крупные предприятия, которые способны успешно действовать в нескольких отраслях. Поэтому эти крупные фирмы могут в одних отраслях сокращать свою деятельность, продавая предприятия, а в другой отрасли приобретать предприятия.

V. Выбор стратегии обычно осуществляет высшее руководство, но для успеха ее реализации весь персонал должен понимать ее.

При выборе стратегии применяются различные методы, схемы и таблицы.

Наиболее известной и простой является схема, которая была разработана Бостонской консультативной группой, и чаще всего она называется матрица Бостонской группы (или «матрица БКГ»),

Цель применения этой матрицы — помочь выполнить анализ вариантов и обеспечить выбор управленческих решений.

При составлении матрицы используются два основных и типичных показателя: доля на рынке данного предприятия и темпы роста хозяйственной деятельности (см. рис. 6.3).

у*

■п

.4

Темпы роста

Доля рынка .и

В Бостонской матрице выделяются четыре области в зависимости от

соотношения уровней доли рынка и темпов роста.         , (.

Выполним анализ ситуации по этим областям.

Первач область характерна высокой долей рынка (+) и высокими темпами роста (+), т.е. в этой области два плюса (см. рис. 6.3). Стратегия предприятия, которое имеет такие параметры: поддержать и долю рынка, и темпы роста. Если доля рынка снизіпся, то положение предприятия будет характеризоваться областью «4». где доля рынка низкая.

А если темпы роста уменьшаются, то будет — область «2».

Вторая обчасть характерна высокой долей рынка и низкими темпами роста, что типично для товаров на стадии зрелости.

Стратегия предприяіия в этой области: увеличить темпы роста. Если такая ситуация имеется у филиалов крупной компании или у определенных товаров, то вследствие низких темпов роста образуются свободные средства, которые можно направить на другие товары или в другие подразделения.

Третья область характерна низкой долей рынка и низкими темпами роста (два минуса). Находящиеся в такой ситуации товары предприятия сходят с рынна (стадия жизненного цикла товара — «спад»). Для поддержания положения требуются средства. Поэтому чаще всего предприятия в этой области осуществляют стратегию сокращение (см. анализ стратегических альтернатив, четвертый этап).

Четвертая область Характерна низкой долей рынка и высокими темпами роста (плюс — минус). Такая ситуация складывается у товаров быстрорастущей отрасли. Стратегия увеличить долю рынка

Однако это оптимистический вариант, так как в быстрорастущую ог-расль будут устремляться другие предприятия, уенлитеч конкуренция; потребуется для удержания на рынке активная маркетинговая политика. Поэтому за ситуацией на рынке с таким товаром надо очень внимательно наблюдать руководству предприятия: если имеются средства для перехода в первую область (где высокая доля рынка), то надо действовать в этом направлении, а если средств становится недостаточно, то экономичнее отказаться от такого товара.

Такой выбор делают не только начинающие компании. Так, японская фирма «Сони» после выпуска малогабаритного транзисторного приемника, первого цветного телевизора «Тринитрон», видеокамер приступила к производству калькуляторов.

Однако когда в производство калькуляторов в Японии включились несколько десятков компаний и они стали снижать цены (это усилило конкуренцию и обострило проблему средств), чтобы получить или увеличить долю на рынке для своих товаров, фирма «Сони» отказалась от производства калькуляторов1.

При анализе Бостонской матрицы можно установить, что эта модель предусматривает все основные стадии жизненного цикла товара: выход на рынок, рост, зрелость, спад (подробнее см. рис. З.Ш разд. «Анализ рынка»). Поэтому ассортиментный портфель предприятия должен сочетать разные товары в определенной стадии, т.е. должны быть товары на стадия* «роста», «зрелости» (стабилизации) и «спада».

Примечание в зарубежных учебниках области Бостонской матрицы имеют условные названия.

, первая — «л<ездап, когда имеются и высокая доля рынка, и высокие темпы роста;

вторая — «дойные коровы», учитывая, что здесь образуются дополнительные средства, которые распределяются;

третья —- «собакіт («усталые старые собаки») — малая доля рынка при низких темпах роста,

■ четвертая — или «вопросительные знаки», или «трудные дети» — малая доля рынка при высоких темпах роста, такие товары требуют средств и особого внимания, и постоянно приходится решать вопрос оставить такой товар или от него отказаться.

В качестве примера доли рынка разных фирм можно привести следующие данные доля автомобильной фирмы «Лежо-Ситроен» во Франции — 30,2\%, а на рынке Европы — 12\%, доля фирмы іфіицубиси» на рынке Японии 12,5\%'

Хозяйственная практика показала, что имеются следующие ограничения по применению Бостонской матрицы:

в большей степени применима для стабильной технологии или в тех отраслях, в которых медленно происходят качественные изменения в товарах;

рекомендуется применять на стабильном участке жизненного цикла

товара.

 

VI. Реализация стратегии

Основное назначение этого этапа — привести план в действие и осуществить достижение выбранной цели. Для того чтобы персонал предприятия действовал согласованно, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания. Чаще всего для этого используются такие основные компоненты организации деятельности как: политика, тактика, процедуры, правила, бюджет.

Политика представляет собой общее руководство для действий персонала и для принятия решений, которое облегчит достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими, и условно эту Деятельность можно представить как установление ориентиров и вех при Движении по дороге к цели (вехи нужны, чтобы не отклоняться от нуж-

Подпись: 1 Известия. 17 февр. 1995 г.

' МоритаА Указ соч. С. 173.

ного направления и чтобы избежать неточных решений под действием текущих обстоятельств).

Например, политика корпорации «Дженерал Моторс» одно время содержала такую основную цель: стандартизация семейства автомобилей, выпускаемых этой фирмой. Так, в разных моделях были применены одинаковые двигатели, багажники и бамперы.

Тактика — это краткосрочные действия, которые часто вырабатываются на уровне руководства среднего звена с целью развития и конкрет н-зации стратегии. Отличие тактики от стратегии состоит в том, что результаты тактики обычна очень быстро проявляются.

Процедуры предназначены для решения проблем, установленных политикой. Чаще всего процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации на основе прошлого опыта. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, чтобы «заново не изобретать колесо».

Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и отличаются они от процедур тем, что рассчитаны ил конкретный и ограниченный вопрос.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов для достижения целей при помощи количественных показателей.

Очередность составления бюджета чаще всего бывает следующей: *>   высшее руководство количественно определяет цель (например, увеличение объема продаж на 10\%); '*   подразделения предприятия изготавливают оперативные сметы піл

бюджеты на шесть месяцев или на год; •    высшее руководство осуществляет сравнительный анализ и проверк

бюджетов отделов и дает указания на доработку с учетом наличия ре-■-   сурсов и порядка их распределения;

»ї  осуществляется подготовка итоговых бюджетов.       -1

 

VII. Оценка и анализ стратегии     \% •>    * - ■

Необходимость непрерывной оценки стратегического плана обусловлена тем. что, как показывает хозяйственная практика, нет «продетых правил», по которым сразу достигается цель. Многие предприятия потерпели крах, считая, что можно следовать по выбранной модели и правилам для выполнения стратегического плана, не выполняя текущий контроль. Для успеха стратегического плана необходима оценка стратегии путем сравнения результатов работы с целями, те. она используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни управления — сверху вниз.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответи гь на ряд вопросов.

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

При оценке стратегии применяют количественные и качественные критерии.

Типичные количественные критерии: доля рынка; рост объема продаж; уровень затрат; эффективность производства и сбыта; чистая прибыль; курс акций и величина дивидендов; прибыль на капитал и т.д.

Основные качественные критерии: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров; расширение объема услуг клиентов; углубление знания рынка и т.д.

При применении количественных критериев важной проблемой является точность измерений и цифр. Практика показывает, что отдельные руководители отделов, избегая сокращения этого подразделения, «улучшают» свои показатели, искажая цифровые данные.

 

Заключение

Важным условием осуществления стратегии является создание соответствующей структуры, чтобы она способствовала достижению целей. Как показывает опыт, наилучшей организационной структурой является та, которая соответствует размеру, динамизму, сложности и личному составу организации.

Специалисты отмечают, что существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма1. Типичная ошибка, совершаемая многими предприятиями, состоит в том, что новую стратегию они просто накладывают на существующую структуру фирмы.

' См.: Мескои М Л', и Др Ука.1. соч С. 303.

Однако структура зависит от стратегии, и формирование нужной структуры — это наиболее важная стадия успешной реализации стратегического плана. Надо учитывать, что разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой. Если не выполнять работу по соответствию стратегии и структуры, то хорошо составленный стратегический план будет обречен на неудачу.

Подробнее стратегическое планирование будет анализироваться в учебном курсе «Менеджмент».

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |