Имя материала: Экономика организаций

Автор: Елизаров Ю.Ф.

9.4. зарубежный опыт мто

 

Зарубежные предприятия при анализе МТО прежде всего обращали внимание на его издержки.

При традиционном подходе состав издержек МТО включал совокупность затрат, связанных с транспортом, складированием, погрузоч-но-разгрузочными работами, учетом и сортировкой поступающих заказов и т.п.

Позднее при анализе МТО возник новый подход, который был направлен на оптимизацию затрат МТО с учетом обеспечения надлежащего уровня оказания услуг потребителю (пользователю). При этом были выполнены исследования транспортных затрат при использовании различных видов транспорта. Исследования показали, что при осуществлении перевозки воздушным путем по сравнению с наземным или морским транспортом высокие авиационные тарифы в значительной мере покрываются экономией на других элементах издержек. Например, на расходах по складированию запасов, перегрузке товаров и т.п.

На основе, зтих исследований был разработай и осуществлен французский проект по снабжению запасными частями и полуфабрикатами авиационным транспортом сборочного завода фирмы «Пежо» в Кадуне (Нигерия)

Собранные и поставленные в Сошо (Франция) на специальные поддоны детали автомобилей доставляются в аэропорт, погружаются на борт грузового самолета, обслуживающего зтот воздушный мост (недельный объем перевозок составлял J000 т). По приземлении в Нигерии детали перегружались на грузовики нигерийской дочерней компании , фирмы «Пежо» и транспортировались до завода, где из части привезенных в этот день деталей собирались новые автомобили.

Фирма «Пежо» выбрала этот способ перевозки по следующим причинам.

* общие расходы на доставку в этом случае ниже, чем при перевозке наземным и морским транспортом (например, меньше расходы на погрузку и разгрузку);

,   груз чагце всего не повреждается; ,   аварий практически нет;

воздушный транспорт очень гибок и легко приспосабливается к из^

членениям в степени загрузки производства; а   создается возможность скорейшей доставки детаїей в экстренных

случаях

Наряду с этим зарубежные авторы отмечают еще и сложность учета издержек МТО. Так, французские авторы Эрве Мате и Даниель Тиксье отмечают, что «часто встречается фрагментарный подход к МТО. В подобной ситуации расходы на МТО и доходы от этой деятельности распределяются между многочисленными службами, выполняющими и другие задачи торгового, промышленного, финансового и управленческого характера. Хотя подсистемы МТО вычленяются и анализируются, но существующие между ними связи остаются вне поля зрения исследователей. Более того, данные о величине расходов обычно не позволяют соотнести конкретные операции по МТО с тем сегментом рынка, деятельность на котором они обеспечивают. Еще часто бывает так в большинстве случаев, издержки обращения товаров просто неизвестны»1.

Кроме этого, часто традиционные системы учета, как правило, не принимают в расчет «доходы» от МТО, так как доля прибыли от обслуживания потребителей в общей прибыли предприятия не выявляется. В связи с этим возможно анализировать только затраты, имеющие место на различных этапах процесса МТО, но не полученные благодаря этому прибыли.

Зарубежные специалисты отмечают, что «имеются сложности при выявлении полных затрат на МТО из-за практической неприспособленности методов современного бухгалтерского учета. Применение этих методов обусловливает проведение анализа издержек раздельно по службам, каждая из которых имеет автономный бюджет. Полезнее было бы применить функциональный подход, предполагающий проведение сопоставимого анализа деятельности служб МТО.

Возникают проблемы анализа издержек при применении традиционных методов произвольного распределения расходов по статьям затрат. Например, распределение транспортных издержек между различными каналами сбыта ни в коем случае не следует проводить на основании относительных данных о величине товарооборота каждого качала»".

 

Мате Э, Тиксье Д. Материально-техническое обеспечение деятельности предприятия. М.: «Прогресс», 1993. Там же. С. 52-53.

В странах Европы, а также в США были проведены исследования по проблеме учета затрат на МТО. При этом наибольшее количество исследований было посвящено проблеме выявления и оптимизации расходов^ связанных в основном с физическим распределением товаров. Только в отдельных случаях эта проблема рассматривалась к применительно * производственному снабжению. Очень редко рассматривались издержки, связанные с оперативным планированием и запуском товара в производство, с перегрузкой и перемещением по территории производственных единиц.

Соотношение затрат на МТО в различных сферах может значительно отличаться в зависимости от вида товара.

Следует еще отметить существенные страноаые различия в величине разных элементов затрат на МТО. Консультационная фирма «Керни» провела исследование по сопоставлению затрат на МТО на основании выборки европейских, американских и канадских компаний. Результаты исследований затрат МТО сведены в таблицу 9.1

Кроме анализа абсолютного соотношения затрат на МТО, ряд зарубежных фирм осуществлял анализ относительных величин: долю разных стадий издержек МТО {сбыт и снабжение) в продажной цене изделий промышленных компаний.

Получились следующие количественные результаты.

Затраты на физическое распределение продукции находятся в интервале от 2,8 до 24.2\% (в зависимости от товара), чаще всего вдвое превос■рдят расходы по снабжению предприятия. Анализ был выполнен для следУК}ШИХ ТС)ВаР0В с примерно одинаковыми требованиями к МТО' печь с автоматическим управлением для обжига, стиральная машина и т.п.

Удельный вес затрат на снабжение сырьем (помимо расходов на закупку) колеблется между 1,5-9\%. Удельный вес транспортных издержек колеблется от 1.65 до 8,98\%. а расходы на хранение отличаются меньшим масштабом расхождений, так как их доля в цене продаж колеблется в пределах от 2.12 до 3,7\%.

По мнению зарубежных экспертов: прежде чем рассматривать варианты реорганиіации обращения материальных ресурсов с целью снижения затрат, следует выполнить детальный анализ расходов МТО. Методы сокращения затрат МТО могут различаться в зависимости от специфики отрасли и от особенностей деятельности предприятий.

С начала 80-х гг. на зарубежных предприятиях проводились исследования и разработки различных систем с целью снижения издержек МТО.

Самая известная и оригинальная система была разработана японской автомобильной фирмой «Тойота». Эта система называется «точно вовремя» (jush-in-lime), а средством ее осуществления является информационная подсистема, называемая «Канбан» (в переводе этот термин означает «карточка»). Одна из особенностей системы «точно вовремя» заключается в том, что за счет четкой организации предприятие может не только уменьшать запас материальных ресурсов, но полностью исключить и страховой запас. Для отечественных хозяйственников типичный подход — это обязательное создание страховых запасов.

Система «точно вовремя» означает, что в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали, производящиеся в ходе других производственных процессов, должны поступать к конвейерной линии в необходимое время и в необходимом количестве. Если эта система действует на всей фирме, она позволяет устрани гь с предприятия ненужные запасы ресурсов и тем самым исключает затраты на складские помещения, j величина» оборог средств.

Для реализации принципа «точно вовремя» применяется специальная

прямоугольная карточка в пластиковом конверте («канбан»). Карточки

бывают двух видов; отбора и производственного заказа. Например, для

чроизводства продукции «А» рабочему с конвейерной линии нужны де-

тали «В» Рабочий берет карточку заказа, где указано необходимое коли-

чество деталей «В», и на складе у конвейера получает его. оставляет там

карточку заказа, а берет карточки отбора и детали. Карточки заказа, ос-

тавленные рабочим, показывают количество взятых деталей, и эта ин-

формация перецается изготовителям детали «В»      >                 ' .

Данная система не только исключает ненужные запасы и экономит денежные средства на склады, но еще и направлена на минимальные потери времени рабочих, сокращение простоев оборудования, повышение качества продукции и т.п.

Однако для функционирования системы «точно вовремя» необходимо осуществить; сбалансированность производства; сокращение времени переналадки оборудования; рациональное размещение производственного оборудования; нормирование работ; активизацию человеческого фактора; автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

В США в области снабжения и производства была создана система МРП (Materials Requirement Planning). Основная цель этой системы щ-ключается в том, чтобы улучшить условия взаимодействия предприятия с его поставщиками путем рационального сокращения их числа. При этом ! поддерживаются отношения с поставщиками очень высокого уровня и обеспечивается более тесное взаимодействие с ними. К системе МРП тесно примыкает управление качеством, что является одной из важных тенденций последних лет.

При анализе системы МРП японские специалисты указывают, что она позволяет улучшить систему производства лишь постольку, поскольку это будет возможно за счет улучшения качества снабжения. Японские специалисты основывают свою деятельность за счет улучшения непосредственно системы производства.

 

МТО и организационная структура

Координация различных этапов процессов оборота сырья и продукции является важнейшим фактором, определяющим организационную структуру предприятия.

По мнению французского специалиста Р.-А. Тьетара, выбор структуры по сравнению с другими управленческими действиями отличается особенно серьезными последствиями для функционирования предприятия. Внести изменения в план или в процесс контроля можно в короткие сроки. Но для того, чтобы изменить структуру и добиться ее удовлетворительного функционирования, требуется достаточно продолжительный период. Это обусловлено тем, что сложившаяся структура с трудом поддается пересмотру. Поэтому выбор структуры приобретает значение важнейшего фактора стратегии управления.

Структуру предприятия следует считать ядром организационной системы. Она призвана обеспечивать взаимосвязь различных направлений деятельности предприятия на основе профессиональных контактов, личной ответственности, распределения трудовых, материальных и денежных ресурсов, применения конкретных методов управления и контроля.

Анализ изменений организационных структур европейских и американских фирм позволяет выделить типичные этапы развития организационных изменений.

Первый этап организации службы МТО соответствует фрагментарному подходу к процессу движения сырья и продукции. В этом случае на предприятии действуют несколько основных служб, которые решают исключительно оперативные вопросы (рис. 9.3). При этом часто происходит произвольное распределение функций между подразделениями предприятия. Например, запасами готовой продукции распоряжается отдел маркетинга, который действует под контролем финансового подразделения; за перевозки отвечает дирекция завода; учетом сырья и запасов занимается бухгалтерия и т.п.

При такой типичной структуре не только отсутствует оперативное и стратегическое планирование МТО, но и согласованность в организации Движения материальных потоков. Это вызывает противоречивые ситуации и конфликты.

Например, основные типичные задачи производственного отдела: осуществление производства крупными сериями с продолжительными перерывами между ними; помещение продукции при выходе ее с производства исключительно на центральный склад и обеспечение массового вывоза продукции с центрального склада. Типичные задачи отдела маркетинга: осуществление производства малыми сериями с небольшими перерывами между ними; максимальное приближение хранения продукции к клиентам, отказываясь от центрального склада; максимальное ускорение доставки и т.п. Между двумя отделами предприятия (производства и маркетинга) возникает несогласованность о партиях продукции, о складе и др.

4 Эвоиомша организаций 257

В связи с этим возник второй этап построения организации Ml О. главное направление которого — централизованная система МТО. Эта система включала: разработку планирования МТО, в том числе серии взаимосвязанных планов деятельности всех подразделений предприятия; оптимизацию материальных потоков. Основной смысл второго этапа: функциональное объединение операций по МТО: снабжения, производства, сбыта. Это объединение — лучшее средство для обеспечения эффективного планирования потоков сырья и готовой продукции. В зарубежных европейских фирмах этот процесс происходил, начиная с начала 70 гг.

Третий этап — это «естественная интеграция» операций. Необходимость интеграции операций МТО обусловлена тем, что при определенных условиях служба МТО может значительно увеличиться за счет централизации и стать неэффективной. Чрезмерный рост организационной структуры МТО может привести к демотивации управленческого персонала и части рядовых сотрудников или к скрытому воссозданию мелких ячеек оперативного планирования на разных уровнях управления оборотом ресурсами и изделиями.

Третий этап развития организационной структуры характеризуется прежде всего разделением ответственности за выполнение оперативных и стратегических задач, а также новым распределением функций МТО между различными подразделениями предприятия,

В результате такого построения структуры предприятия единство процесса материального обращения обеспечивается особым подразделением (можно назвать его «центральное бюро МТО», — Ю.Е.). На это подразделение возложен контроль как общих результатов деятельности по МТО. так и процессов перемещения сырья и готовых изделий. В подавляющем большинстве случаев сферы деятельности подобного центрального подразделения и органа, непосредственно руководящего текущими операциями в сфере МТО, не пересекаются. Это означает, что центральное бюро МТО не вмешивается в тактические решения, обеспечивающие проведение материальных и соответствующих управленческих операций.

Переход на третью ступень требует доведения единой концепции МТО для всех служб предприятия. Каждое крупное подразделение отныне осуществляет определенные функции, направленные на обеспечение оборота сырья и товаров; оценка деятельности руководящих кадров включает и выполнение ими задач МТО, связанных с основными направлениями их деятельности. Постановка задач такого рода, а зачастую и контроль их выполнения находятся в ведении упоминавшегося выше особого подразделения, т.е. центрального бюро МТО. Деятельность этого 258 [подразделения может осуществляться в самых разнообразных формах. 0 некоторых компаниях отчетливо просматривается преобладание у этого подразделения контрольных функций; усилия сосредоточены на разработке, внедрении и систематическом применении специфической отчетности. В других фирмах сформированы комитеты по МТО, цель которых — решение стратегических задач, обоснование изменений в стратегии и тактике или расширение компетенции сотрудников, занятых решением оперативных задач.

Во всех случаях подразделения МТО характеризуются малочисленностью и включают специалистов, отличающихся высоким уровнем квалификации и коммуникабельностью. Их важнейшая задача — непосредственная или косвенная координация разрозненных действий, предпринимаемых различными подразделениями фирмы в направлении повышения качества предлагаемой услуги и снижения расходов на перемещение и хранение сырья и готовых изделий. Возможен вариант организационной структуры, когда Центральное бюро МТО подчиняется вице-президенту по коммерческим и финансовым вопросам.

К сожалению, в литературе по МТО при анализе третьей стадии, когда происходит интеграция функций МТО, не приводится схема такой организационной структуры.

Поэтому по текстовому материалу составлена схема, отражающая эгу стадию интеграции МТО (см. рис. 9.4).

Приведем краткие пояснения к схеме. Практическое осуществление интеграционного подхода чаще всего происходит в двух вариантах.

При первом варианте Центральное бюро МТО получает данные о прогнозах сбыта от бюро заказов и отдела маркетинга. На основе этой информации составляются задачи всем подразделениям — участникам МТО на каждом его этапе. Эти задачи передаются и контролируются: Центральным бюро МТО и отделом управленческого контроля.

При втором варианте предварительно разрабатываются методические материалы по деятельности каждого подразделения, связанного с функциями МТО. Обучение сотрудников предприятия осуществляются по всем операциям МТО, чтобы обеспечить единый подход сотрудников к проведению всех мероприятий по МТО. Оценка деятельности руководителей всех уровней частично основана на выполнении ими задач по МТО, которые устанавливает и контролирует Центральное бюро по МТО.

Конечно, указанные варианты являются базовыми и в чистом виде встречаются редко. Обычно предприятия заимствуют из них различные элементы, так что в реальной жизни встречаются различные виды организационной структуры с множеством промежуточных вариантов.

Подпись:  функции и назначения других подразделений (кроме МТО) будут рассмотрены в главе 10.

В последнее время за счет интеграции транспортных, погрузочно-разгрузочных и складских операций в ряде зарубежных промышленных фирм стала применяться практика субподрядных отношений по этим видам работ.

Хозяйственная практика показала, что достижение третьей стадии изменения структуры возможно лишь при условии предварительного запуска компанией в действие механизма оперативного планирования и реального обеспечения интеграции, который может сущеегвовать в различных вариантах

Обязательно в этом случае наличие достаточно высокоразвитой информационной системы, а также эффективного инструмента разрешения конфликтов, которые возникают между различными подразделениями и службами.

Очень часто конфликт вызывается тогда, когда п действующей структуре предприятия начинаются интеграционные изменения МТО. Это обусловлено тем, что исторически сложились и разделение функций между различными подразделениями, и отношения между сотрудниками.

 

МТО н кадры

Успешная деятельность МТО невозможна без наличия высококвалифицированного персонала, осознающего перспективность своей специальности.

При выполнении экономического анализа развития промышленного производства с позиции кадровых предпочтений в период после Второй мировой войны можно выделить несколько этапов.

В период восстановления экономики в послевоенный период перспективны были инженеры, производственники и строители. В последующие годы, когда стали происходить экономические кризисы, особое значение приобрели управляющие и т.д

Появление новых перспективных специальностей не означало полного падения значимости предыдущих Прежние специальности остаются и дают возможность при наличии их сделать хорошую карьеру Однако выяснилось, что в том виде, в каком на данный момент они существуют, они не в состоянии обеспечить приспособление предприятия к изменениям в его внешнем окружении Этим объясняется и возросшая сложность управления предприятием при изменяющихся рыночных условиях

 

В настоящее время управление все более и более приобретает коу. пчсксиый характер. Прирост прибыли в условиях рынка все больще превращается в одно из условий выживания предприятий и все в большей степени обеспечивается стремлением к интегрированной оптимизации

Поэтому современная концепция интегрированной системы МТО имеет хорошие перспективы Признание этой концепции произошло не-давно, а ее возможности еще не полностью раскрыты.

Конечно, точно еще неизвестно, какие специальности возникнут по мере дальнейшего развития МТО Ясно только, что они возникнут и будут достаточно интересными и перспективными.

В настоящее время МТО на предприятиях часто занимаются ничем не блистающие немолодые сотрудники, а завтра это уже может быть молодежь, отличающаяся бойцовскими качествами, высокими мотивациями и честолюбием. Пока еще специалисты по МТО занимают на предприятиях часто непрестижное положение. Вследствие ограниченности находящихся в их распоряжении материальных средств, их функция сводится преимущественно к выполнению инструкций и директив, разработанных руководством. Их деятельность иногда нарушает стратегические планы предприятия.

Постепенно роль специалистов МТО возрастает Прежде всего МТО— это направление деятельности, с которым связаны все основные подразделения предприятия. Деятельность МТО способствует оптимизации имеющихся в наличии материальных ресурсов. Новизна подхода состоит в рассмотрении материальных средств в их совокупности, с включением в нее средств по преобразованию разрозненных компонентов в единое целое, обладающее большей стоимостью, чем стоимость составляющих его частей.

Французские специалисты Эрве Мате и Даниель Тнксье сравнивают деятельность Центрального бюро МТО с генеральным штабом Последний поставляет информацию главнокомандующему и его подчиненным, организует материальные средства для ведения боевых действий, обеспечивает перевозки и т.п.!

Суть проблемы заключается в поиске места МТО в генеральной дирекции и, разумеется, в установлении положения руководителя МТО в служебной иерархии и в определении его функций в рамках генеральной дирекции.

             •■ йъ i-i ■

1 Мате Э, ТнксьеД Указ соч С. Н8-Н9       ^ "

Это не совсем простая проблема Во-первых, необходимо распреде-ить полномочия и создать требуемые должности. Во-вторых, необходимо обеспечить деятельность МТО вне зависимости от организационной структуры- Имеется такой опыт организации МТО, когда руководство материальными потоками по всей цепочке передается одному руководителю который имеет должность «управляющий Центральным бюро МТО». При такой организации руководства МТО учитывается прежде всего возможность повышения эффективности МТО, производства и всего предприятия. Кроме этого, поощряется стремление хороших специалистов добиться признания их усилий и должной оценки полученных результатов.

При анализе МТО следует еще учитывать функции этого подразделения. В данном случае его полезно сравнить со службой маркетинга на предприятиях.

В службах маркетинга работают как «оперативники», так и разработчики стратегических задач.

Поэтому и относительно подразделения МТО могут существовать различные варианты. Руководить отделом может п вице-президент фирмы, и начальник отдела, но главное остается- обеспечить функции МТО и их эффективность.

По мнению зарубежных специалистов, в области МТО могут возникнуть профессии, связанные с выполнением как оперативной, так и функциональной деятельности, что потребует большого количества хороших специалистов.

Работа в сфере МТО — это прекрасная школа и тромп'пт для дальнейшего продвижения. В ближайшее время именно в области МТО смелый, упорный и склонный к риску квалифицированный специалист сможет «застолбить» себе участок, соответствующий его амбициям.

По мнению зарубежных специалистов, важно учитывать, что МТО — тот естественный путь, по которому следует двигаться для достижения вершин в иерархии предприятия'. Это, конечно, не скоростное шоссе, по оно пока и не слишком забито, а по сравнению с другими, более традиционными, кажется вообще полупустым. И в любом случае это такой п>"гь. где можно выбирать тропинку по своему усмотрению.

 

<-м  Мате Э ,ТиксьеД Указ соч С 152-153.

ПРАКТИКУМ ПО ГЛАВЕ 9

Тесты

Планово-учетная группа Система МРП Система «точно вовремя» Складское снабжение Складское хозяйство f Транзитное снабжение |( Транспортные издержки 'у Центральное бюро МТО -Эффективность МТО

'           Основные термины

Диспетчерская группа Естественная интеграции Информационный поток Логистика

Материальная группа Материальный поток Отдел снабжения Планирование МТО Планирование снабжения Прогнозирование спроса

і

Контрольные вопросы

В чем назначение материально-технического обеспечения (МТО)9

В чем сущность логистики?

 

Как делится потребность в материальных ресурсах с учетом фактора времени?

Что включает деятельность по перемещению товаров? ,    5. Чем вызвано выделение информационного потока?

6. Какие основные этапы процесса планирования МТО? -«   7. Что включается в оценку результатов функционирования системы МТО?

8.         Как организуется материально-техническое обеспечение произ-

водства?

9.         Чем характерна транзитная форма снабжения?    ' ,

.   50. Чем характерна складская форма снабжения?

11.       Какова роль складского хозяйства?

Какие действия могут способствовать повышению эффективности МТО? ,

Какой зарубежный подход существует при анализе издержек МТО?

Какие основные и самые известные системы применялись зарубежными фирмами для снижения издержек МТО?

В чем значение выбора организационной структуры МТО?

Чем характерны три типичных этапа развития организационных структур МТО?

В чем значение кадров в повышении эффективности МТО?

Каковы перспективы работников МТО?

Выберите правильный вариант ответа

) что такое логистика?

а)         искусство управления;

б)         искусство управления материальным и информационным потоком;

в)         искусство получения наибольшего количества заказов.

2.         С какими системами взаимодействует МТО:

а)         производством;

б)         маркетингом;

в)         финансами:

г)         все ответы верны.

3.         Какие существуют основные каналы распределения продукции

а)         сбытовые организации предприятий;

б)         оптовые посредники;

в)         агенты, брокеры и другие посредники;

г)         все ответы верны.

4.         Что такое физическое распределение:

а)         доставка продукции от продавца к потребителю;

б)         распределение различных видов продукции; f

в)         сортировка и комплектование продукции;

г)         все ответы верны.

По каким признакам классифицируются склады предприятий:

а)         по назначению, виду и характеру содержащихся материалов;

б)         по конструкции;

в)         по высоте укладки грузов,

г)         по степени механизации складских операций;

д)         все ответы верны.

Каков главный принцип создания информационной системы:

а)         данные должны собираться на самом низком уровне агрегирования;

б)         данные должны быть качественно сопоставимы;

в)         должен быть комплекс набора данных;

г)         все ответы верны.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |