Имя материала: Экономика предприятия

Автор: Ильин Анатолий Игнатьевич

4.2. стратегическое планирование

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование является, как правило, долгосрочным. Стратегическое планирование выполняет следующие функции: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, инновационные изменения.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия;

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

анализ и оценка внешней среды;

анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

разработка и анализ стратегических альтернатив;

•            выбор стратегии И разработка стратегического плана. Стратегическое планирование является важнейшей функцией

стратегического управления, которое включает также реализацию стратегии, оценку и контроль.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

стратегические планы разрабатываются высшим руководством фирмы;

годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности перспективных плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет высокого профессионализма и творчества плановиков, тесной связи фирмы с внешней средой, активной инновационной политики, включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического плана.

Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

Негативные последствия стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного тактического.

Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана (бюджетированием).

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К этим стратегиям относятся: стратегия концентрированного роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

^стратегиям концентрированного (ограниченного)роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (например, стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка).

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться в данной отрасли с данным продуктом на данном рынке. Основными стратегиями этой группы являются:

стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

стратегия горизонтальной диверсификации — рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

стратегия конгломератной диверсификации - фирма расширяется за счет производства и реализации на новых рынках изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами.

Стратегия сокращения оправдана в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с потребностью в повышении эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха; стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности.

Предприятие может одновременно применять несколько стратегий, причем они могут реализоваться как параллельно, так и последовательно.

Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны.

Анализ портфеля продукции наглядно показывает, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Выбор стратегии производится на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегии. Среди ключевых факторов, характеризующих успех стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Разработка стратегического плана — принятая стратегия служит основой для составления стратегического плана фирмы, который может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой портфель; инновации; инвестиции.

Разработка системы бизнес-планов — бизнес-план может являться составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только те из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 |