Имя материала: Экономика предприятия

Автор: Ильин Анатолий Игнатьевич

4.6. бюджетное планирование

Бюджетирование, или сметное планирование, представляет собой процесс разработки, согласования, утверждения и реализации различных бюджетов (смет), охватывающих все виды деятельности и хозяйственные процессы предприятия.

Бюджетирование дополняет традиционное планирование рядом процедур, предоставляя планированию следующие преимущества.

Повышается гибкость планирования. Дополнение различных планов системой смет и бюджетов позволяет отклоняться от плановых заданий в пределах, установленных бюджетом, когда это экономически целесообразно.

Бюджетирование способствует переводу структурных подразделений на полный внутрипроизводственный коммерческий (хозяйственный) расчет, который предполагает:

 

установление прямой зависимости между потреблением ресурсов, эффективностью работы и доходами, которые предприятие самостоятельно формирует и которыми распоряжается;

самостоятельное обеспечение технического, производственного, организационного и социального развития предприятия за счет собственных источников финансирования;

полную экономическую ответственность владельцев предприятия и трудового коллектива за результаты производственно-хозяйственной деятельности, выполнение обязательств перед партнерами и бюджетом;

самостоятельное формирование стратегии и тактики своего развития на основе потребностей рынка и установленных государством правил ведения производственно-хозяйственной деятельности.

Бюджетирование через систему финансовых рычагов и стимулов, а также типовых процедур и механизмов ее реализации обеспечивает проведение финансовой политики и оценку ее результативности. Финансовый бюджет как инструмент управления предприятием не только охватывает финансовые результаты деятельности: доходы от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных потоков, формирование и распределение прибыли предприятия и т.д., но и позволяет регулировать отношения между структурными подразделениями и внешним окружением предприятия.

Бюджетирование как система оперативного управления процессом реализации плана предприятия или его структурного подразделения выполняет важнейшие функции: 1) служит инструментом детализации планируемых параметров и доведения их до структурных подразделений и исполнителей; 2) выполняет функции контроля за ходом достижения планируемых показателей всеми участниками производственно-хозяйственной деятельности, предоставляя им необходимые для этого средства; 3) предполагает возможность корректировки показателей первоначального плана; 4) координирует усилия всех участников производственно-хозяйственной деятельности, не допуская превышения расхода ресурсов над величиной, предусмотренной бюджетом, исключая при этом убытки.

Эффективность системы бюджетирования зависит от того, насколько правильно будут сформированы объекты бюджетирования. Ими могут быть структурные подразделения предприятия, направления бизнеса и бизнес-процессы, отдельные проекты, центры финансовой ответственности (чаще всего).

Центр финансовой ответственности (далее — ЦФО) - это структурное подразделение или множество подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, оказывающих непосредственное воздействие на доходы и расходы от этих операций и отвечающих за реализацию поставленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов и достижение определенного финансового результата их деятельности.

Выделение ЦФО возможно по нескольким признакам: сферам ответственности; продуктам производства и их группам; клиентам; центрам дохода; центрам затрат; центрам прибыли; центрам инвестиций (последние четыре наиболее результативные).

Алгоритм бюджетирования состоит из нескольких этапов:

анализ запланированных в соответствии с принятой на предприятии формой планирования основных показателей производственно-хозяйственной деятельности;

составление номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей, необходимых для детализации плановых заданий, доведения их до'исполнителей и обеспечения контроля;

составление бюджетной модели плана;

бюджетное планирование;

5)            разработка мер по реализации планов и бюджетов.

Рассмотрим содержание этапов.

Анализ запланированных показателей. Система бюджетирования обеспечивает постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий. Поэтому в традиционных планах предусматриваются только важнейшие ресурсы и объекты, которые впоследствии могут быть детализированы в различных бюджетах. На данном этапе исследуется целесообразность такой детализации.

На этапе составления номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей проводится декомпозиция плановых показателей в систему показателей бюджетирования. На этом этапе осуществляются следующие направления деятельности:

выделение структурных подразделений, включая ЦФО, отвечающих за реализацию определенных планов;

проверка однородности плановых показателей каждого подразделения, недопущение разрыва связи между плановыми целями, задачами и ресурсами;

рациональное распределение прав и ответственности на разных уровнях управления исходя из иерархии запланированной системы целей и показателей;

установление последовательности и характера работ по достижению запланированных целей и показателей производственно-хозяйственной деятельности;

оценка эффективности различных вариантов реализации планов;

разбиение конечных целей производственно-хозяйственной деятельности и запланированных показателей на подцели, задачи, хозяйственные процессы и операции, конкретизация их в показателях работы структурных подразделений, центров формирования затрат, центров ответственности и т.п.

Этап составления бюджетной модели плана необходим, чтобы сформировать систему бюджетов для отражения в ней номенклатуры дифференцированных и обобщающих показателей, конкретизирующих определенный раздел плана. На данном" этапе отдельные показатели группируются в разные бюджеты по ряду признаков: установление ответственности за достижение бюджетных показателей; возможность контроля за источниками доходов и расходов; последовательность разработки отдельных бюджетов; согласованность показателей разных бюджетов; возможность получения отчетной информации об исполнении бюджетов; установление приоритета бюджетов при использовании дефицитных ресурсов с максимальной выгодой; анализ причин невыполнения бюджетов; взаимодействие и мотивация персонала и т.д.

Бюджетное планирование предусматривает установление количественных значений планируемых показателей бюджетов. Это этап дальнейшей конкретизации планируемых показателей в рамках существующей на предприятии системы оперативно-календарного планирования.

Процесс бюджетного планирования сопровождается внесением коррективов в ранее составленные планы. Это диктуется двумя причинами. Во-первых, момент составления планов и бюджетное планирование может разделять значительный отрезок времени, в течение которого произойдут изменения во внешней среде и внутренней структуре предприятия, что требует соответствующей адаптации плана. Во-вторых, более тщательная проработка плановых показателей в бюджете также может вызывать необходимость их пересмотра.

На этапе разработки мер по реализации планов и бюджетов задей-ствуются все средства и методы бюджетирования: оперативный учет и анализ отклонений фактических результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений от запланированных в бюджетах; принятие решений о компенсации допущенных отклонений; контроль за расходом производственных и финансовых ресурсов; прогнозирование последствий принятия текущих решений в области производственно-хозяйственной деятельности; проведение необходимых изменений в организационной, производственной и функциональной структуре управления предприятия; мотивация и стимулирование персонала; разработка мер по совершенствованию системы планирования и бюджетирования; кадровые перестановки и т.п.

Таким образом, бюджетирование как система оперативного управления предприятием позволяет воедино соединить разобщенные процессы планирования, учета, контроля ресурсов и результатов деятельности предприятия по структурным подразделениям, центрам ответственности и другим единицам бизнеса, обеспечить принятие текущих решений по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и на этой основе повысить эффективность деятельности.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 |