Имя материала: Экономика предприятия

Автор: Берзинь Игорь Эдгардович

9.2. оперативный и стратегический контроллинг

Основной задачей оперативного контроллинга на

предприятии является помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охватываемому временному горизонту. Оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени (до года). Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Основные разграничения оперативного и стратегического контроллинга представлены на рис. 9.1.

Стратегический контроллинг Делать правильное дело Оперативный контроллинг Делать дело правильно

Показатели

Временной горизонт

 

Стратегический контроллинг

Потенциалы успеха: доля рынка, рост рынка ит. д.

Средне- и долгосрочно

 

Оперативный контроллинг

Результаты: прибыль, рентабельность, ликвидность

Краткосрочно

Время

 

Рис. 9.1. Основные разграничения оперативного и стратегического контроллинга

На предприятиях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяют в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг означает координацию стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного существования предприятия. Для этого необходимо формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и имеющиеся потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают уже созданные и находящиеся в использовании предприятием потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить также на внешние и внутренние. Внешние потенциалы определяет успешная комбинация: ПРОДУКТ — РЫНОК. Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегий — возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе стратегии могут формулироваться и дифференцироваться как в рамках всего предприятия, так и функциональных подразделений.

Задача стратегического контроля заключается в сопровождении и поддержке стратегического плана с точки зрения обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнение плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это прежде всего проблемы измерения, организационной структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.

Важное значение в стратегическом контроллинге имеет его информационное обеспечение. Основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается прежде всего применением системы стратегического планирования. Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему «раннего обнаружения» будущих тенденций как вне предприятия, т. е. в окружающем мире, так и внутри него. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллинг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко используются в практике стратегического менеджмента.

В первую очередь речь идет о методах анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации банковских продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют «внешние» и «внутренние» балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении «узких» мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности.

Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения «узкого» места. Балансы могут строиться как в форме «классической» схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Нередко при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера (специалиста в области контроллинга) принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера.

Основополагающее различие между стратегическим и оперативным контроллингом заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, смотрит в прошлое. Ниже перечислены характерные отличия стратегического и оперативного контроллинга:

стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, в противоположность ему оперативный контроллинг ориентирован на конкретный результат;

контроль предпосылок, успеха и результата имеет различную важность для обоих направлений;

объект планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они неидентичны;

в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом самоконтроль.

В реальной практике стратегический и оперативный контроллинг достаточно тесно взаимодействуют.

Современный оперативный контроллинг не может довольствоваться в своей деятельности данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Этому учету «неизвестны» многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий в первую очередь относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т. д. Поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета — управленческий учет, ориентированный на перспективы развития предприятия.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 |