Имя материала: Конкурентоспособность предприятия

Автор: Чайникова Л.Н.

2.3. формирование целей и выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

Главным условием повышения конкурентоспособности персонала, товара и услуги, организации, города, отрасли и других объектов является обеспечение конкурентоспособности образования [60]. Образование и наука находятся в основании системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов (рис. 9). Конкурентоспособность образования и науки, качество управления во внешней среде организации являются основополагающими, определяющими конкурентоспособность как внешних, так и внутренних факторов, а также конкурентоспособность товаров (если конструкторская документация на продукцию поступает извне).

Взаимосвязь факторов отображена на рис. 9.

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В совокупности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организации в целом. Повышение конкурентоспособности организации позволит увеличить массу прибыли для жизнеобеспечения общества (через налоги) и самой организации.

Нами ранее отмечалось, что конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкурентоспособности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг. Упрощенную логическую цепочку увеличения прибыли организации можно представить в виде рис. 10.

Повышение качества управления на всех уровнях

Инновационная деятельность по повышению конкурентоспособности

Повышение конкурентоспособности товаров

Повышение конкурентоспособности организации

Увеличение

прибыли организации

I

I

Рис. 10. Упрощенная логическая цепочка увеличения прибыли организации

Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:

обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, совершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т.д.);

по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (табл. 11).

По каждому направлению повышения конкурентоспособности организации должно разрабатываться дерево целей, на последнем уровне которого должны быть мероприятия по достижению целей (заданий) из конкретных инновационных проектов.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не только модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов и правил, которым должны следовать все их работники.

Например, "Тойота" - законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолитражек. Лозунг фирмы: ""Тойота" - автомобили без дефектов!" [87].

В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных преимуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на производстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход достаточно наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Как только предприятие или фирма начнет расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работало, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте; или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут одного умения выпускать продукцию не достаточно. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Поэтому компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Кроме того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции. Перед руководством таких компаний неизбежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности: управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производство становится "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это могут быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т.п.

Производственная система в такого рода компаниях становится "поддерживаемой извне". Эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любой сфере производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволяет им согласованно решать ряд задач, считавшихся взаимоисключающими. Это в первую очередь относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, к повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики, надежность - выше.

Надежным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия: во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в более короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

комплексная автоматизация производственных процессов;

совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-экономической базы;

развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в подходах ведущих западных и японских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий резко снизить техническую и технологическую сложность их изготовления.

Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых предпосылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "секретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея японского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации максимально упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться минимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентрировать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производств.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преимущества в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютеризацию всех видов производственных и управленческих операций [87]. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно-сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова "как": как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия нужна предприятию в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т. д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время подразделения организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию предприятию следует постараться занять и в чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее синтезировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовать ее в течение длительного времени.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это обусловлено тем, как организация воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала она намеревается задействовать, каким традициям в области стратегического управления предпочитает следовать, какой опыт накоплен в деле выработки и принятия стратегических решений. Реальность такова: сколько организаций - столько же и конкретных стратегий. Однако в существующей практике выработаны общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые данные стратегии вписываются.

Ранее было отмечено, что стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в дол-госрочности перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии организация сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с ее положением на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти [94].

При этом внимание концентрируется на том, что организации наиболее важно и что менее важно в осуществляемой деятельности, а также на том, что организация делает и что не делает.

В сфере стратегического менеджмента известно три основных подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке: первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства; второй - со специализацией в производстве продукции; третий - с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилии организации на выбранном рыночном сегменте.

Важно подчеркнуть, что особой целью стратегии является достижение максимальной синергии. При этом задача максимизации стратегической синергии актуальна при разработке корпоративной стратегии во всех ее аспектах - функциональном, организационно-структурном, ресурсном.

Наиболее распространенными и выверенными практикой стратегиями развития бизнеса являются так называемые базисные, или эталонные стратегии. Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли технологии.

При этом необходимо учитывать, что каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.

В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии должны быть достаточно системными. Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним шагом в процессе принятия решения на стратегическую перспективу. Такая оценка проводится, как правило, на основе анализа стратегических факторов, содержание которого было рассмотрено выше.

Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы [94]:

а)         оценка существующей стратегии;

б)         собственно фаза формулирования;

в)         планирование риска;

г)         выбор стратегических альтернатив.

 

Оценка существующей (действующей) стратегии

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако анализ имеющихся в организации резервов, способных повысить эффективность ее функционирования, еще не позволяет оценить жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, должна быть подчинена выяснению главного: приведет ли она к достижению организацией своих целей?

Собственно фаза формулирования стратегии

Стратегия, будучи основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Наиболее традиционным методом разработки составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход.

Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия организации объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана организации является базовая стратегия (см. § 2.1). Выбор базовой стратегии есть прерогатива высшего руководства организации, которое, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, принимает окончательное решение.

Планирование риска

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана, основная цель которого - поддержание высокого уровня противодействия изменениям внешней среды и уменьшение потерь от подобных изменений.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание так называемых "моделей кризисных ситуаций", характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения во внешней среде. Это вытекает из того, что сам набор изменений становится настолько многообразным, что организация не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

 

Выбор стратегических альтернатив

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических альтернатив и единоличное принятие окончательного решения.

Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:

а)         реакция на возможности/угрозы внешней среды;

б)         получение конкурентных преимуществ:

использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;

в)         соответствие целям организации:

достижение заданных долгосрочных показателей;

совместимость целей с миссией;

г)         выполнимость стратегии:

достаточность наличных ресурсов;

совместимость стратегии с внутренней организацией;

д)         учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:

достижение портфельного баланса;

констатация выполнимости стратегии;

использование эффекта синергизма.

Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы.

Одним из интересных инструментов диагностики положения фирмы в рыночном пространстве является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SPACE (пространство): Strategic Position and Action Evaluation (стратегическая оценка положений и действий) [94].

Конкурентное преимущество фирмы характеризуется в методике следующими показателями:

доля рынка - это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношением объема продаж за некоторый период к объему продаж ведущего конкурента;

качество продукта - относительная экспертная оценка качества продукта в сравнении с продукцией конкурентов;

стадии жизненного цикла продукта - понятие, широко используемое в стратегическом планировании. В большинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемую также эмбриональной), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения). В методике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателям оценивается по шкале 0...6, что дает возможность более тонко оценивать положение в рассматриваемом измерении;

цикл замены продукта - характеристика степени определенности срока жизни продукта (длительности его жизненного цикла);

приверженность потребителей - характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим, что такая верность может быть достигаема за счет разных средств и способов и речь идет в данном случае о конечном результате);

технологическое ноу-хау - характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта), находящейся в исключительном распоряжении данной организации;

степень вертикальной интеграции - под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамках единой организации звеньев одной и той же производственной цепи;

использование производственных мощностей у конкурентов - характеризуется уровнем использования производственных мощностей и загрузки оборудования.

Принципиально важное значение имеет оценка финансового состояния организации. Его можно охарактеризовать следующими показателями:

отдача на вложение (ROI) - стандартная финансовая характеристика, исчисляется как отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному);

финансовый рычаг - измеряется отношением собственных и заемных средств;

ликвидность - в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей и абсолютной ликвидности (авторы методики исходят из тезиса о том, что максимальная ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне так же, как и в случае с финансовым рычагом);

степень удовлетворения потребностей в капитале - качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы в капитале, может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала к необходимому;

поток платежей в пользу организации - имеются в виду реальные перечисления средств;

простота выхода с рынка - под ней понимается величина финансовых потерь, связанных с уходом с рынка и перепрофилированием организации;

рискованность бизнеса - оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторы риска и деятельности организации;

•           оборачиваемость запасов - один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельности организации. Параметры отрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SPACE используются следующие:

потенциал роста - связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующих производственных ресурсов;

потенциальная прибыльность - оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли;

финансовая стабильность - имеются в виду условия функционирования средней, типичной организации данной отрасли;

технологическое ноу-хау - качественная характеристика уровня технологической экспертизы, необходимой для работы в отрасли;

использование ресурсов - оценка эффективности использования ресурсов на предприятиях отрасли (в сравнении с другими отраслями);

капиталоемкость отрасли;

легкость вхождения на рынок - качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий, которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществление единовременных капитальных затрат, создание имиджа;

•           производительность и использование мощностей - отдача производственных факторов. Факторы, определяющие стабильность среды, в методике следующие:

технологические изменения - качественная оценка множественности происходящих технологических нововведений;

темпы инфляции;

вариация спроса - характеристика стабильности спроса;

разброс цен конкурирующих продуктов - важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовой конкуренции;

барьеры (ограничения) для вхождения на рынок - необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительные права, уже предоставленные другим организациям;

давление конкурентов - общая характеристика уровня конкуренции в отрасли;

эластичность спроса по цене - статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.

В основе методики SPACE лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество организации - СА, ее финансовое положение - FS, привлекательность отрасли - IS и стабильность экономической среды - ES.

На основе анализа перечисленных факторов полученные данные наносятся на график по четырем координатам измерения, что помогает сформулировать выводы относительно выбора стратегической альтернативы.

Агрессивная позиция (рис. 12) - характерна для привлекательных отраслей, со стабильным окружением организации. Анализируемая организация обладает несомненным конкурентным преимуществом и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.

Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной или смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

В этом случае поведение организации - это поведение "разведчика": стремление исследовать как можно больше альтернатив; нежесткий, децентрализованный контроль; не всегда полное использование ресурсов.

Конкурентная позиция (рис. 13) - характерна для привлекательных отраслей со сравнительно нестабильным окружением организации.

 

FS

А

ES

Рис. 12. Агрессивная позиция FS

> IS

Подпись:

 

с: л -4

ES

Рис. 13. Конкурентная позиция Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение организации.

Рекомендуемые стратегии: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование в повышение производительности; 5) сокращение издержек; 6) мероприятия по защите и сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.

Поведение организации - это линия "гибкого реагирования". Как правило, эта позиция оказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.

3. Консервативная позиция (рис. 14) организации - характерна для стабильных, медленно растущих рынков. Критический фактор - конкурентоспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей (cash flow); 4) дополнительная защита конкурентоспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

При таких условиях поведение организации - это линия "поведения аналитика". Политика организации основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

 

Рис. 15. Защитная позиция

 

4. Защитная позиция (рис. 15) - характерна для малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Критический фактор - конкурентоспособность организации в целом.

Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.

Поведение организации - это поведение "защитника", стремление выделить узкую область своих интересов и защитить ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.

Таким образом, использование рассмотренной выше методики диагностики положения предприятия в рыночном пространстве дает ему возможность в рамках выбранной базовой стратегии уточнить ситуацию положения предприятия на рынке и его возможности.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |