Имя материала: Оценка эффективности инновационного развития предприятия

Автор: Трифилова А.А.

3.3. представление инновационных проектов в виде бизнес-планов

Оценка и отбор инновационных проектов относятся не только к самым важным этапам процесса формирования стратегий инновационного развития предприятия, но и являются наиболее трудоемкими из них. Представление инновационных проектов в виде бизнес-планов также требует самой тщательной подготовки и профессионального исполнения. Для решения задач, связанных с экономической оценкой и отбором для внедрения новых или улучшающих технологий, выделим те подразделения на предприятии, которые должны участвовать в инновационном проектировании. Это позволит рационально распределить деятельность по сбору и анализу аналитической информации между участниками проекта, а привлечение узко специализированных экспертов повысит качественный уровень принимаемых решений. Но прежде чем преступить к рассмотрению вопросов инновационного проектирования, важно изучить требования, предъявляемые к организации инвестиционного контроля. Речь идет о методических подходах в бизнес-планировании, согласно которым всю информацию, относящуюся к предлагаемым проектам, необходимо подвергать контролю как со стороны самих разработчиков, так и пользователями.

Разработчики бизнес-планов должны вести контроль выдаваемой информации, чтобы быть уверенными в достоверности и корректности предоставляемых данных и расчетов. Пользователи бизнес-планов, в свою очередь, также проводят проверку получаемых данных. Их цель - составить собственное мнение об объективности проведенных финансово-экономических прогнозов и жизнеспособности предлагаемой коммерческой идеи. В этой связи в теории и практике бизнес-планирования выработан ряд рекомендаций по проведению внутреннего и внешнего контроля бизнес-планов.

Внутренний контроль направлен в первую очередь на предупреждение возникновения кризисных ситуаций в процессе реализации проектов, на выявление отклонений от намеченных планов, сравнение фактически полученных результатов с планируемыми показателями.

Основной метод, используемый в ходе внутреннего контроля бизнес-планов, заключается в составлении перечня проверочных вопросов и поиске типичных ошибок, которые могут быть допущены разработчиками при осуществлении расчетов, а затем исполнителями - на стадии реализации. Выявленные недочеты и ошибки тщательно анализируются, корректируются с последующим контролем. Для упрощения процедуры изучения и проведения внутреннего контроля все критические вопросы следует разделять на стадии прединвестиционного, текущего и послеинвестиционного анализа, т. е. по каждому из этапов жизненного цикла проекта.

К наиболее распространенным вопросам, требующим разрешения в рамках внутреннего контроля на различных этапах реализации проектов, можно отнести следующие. Каков порядок расчета с кредиторами? Соблюдаются ли графики строительно-монтажных и пусконаладочных работ? Кто санкционирует распределение прибыли? Соответствуют ли отчетные данные по количеству, видам и качеству приобретенных активов, фактическому их наличию? Соблюдаются ли технологические и экологические условия производства? и т. д.

Опыт показывает, что ответы на эти и другие подобные вопросы не только способствуют на практике более эффективной разработке бизнес-планов, но и реально помогают предупредить и избежать критические ситуации в период реализации проекта. Вопросы внедрения внутреннего контроля на предприятии более подробно будут рассмотрены далее, наряду с организацией технологического мониторинга.

При изучении принципов внешнего контроля важно прежде всего понимать смысл его осуществления. Такой контроль может проводиться внешними аудиторами и независимыми консультантами-экспертами по заданию предприятия-разработчика. Это бывает тогда, когда предприятие решает получить объективную оценку проведенных расчетов и независимую экспертизу финансово-экономической состоятельности инвестиционной идеи. Полученное при этом заключение предприятие может приложить к бизнес-плану как гарантию и как мнение третьего лица, финансово независимого и инвестиционно незаинтересованного в состоятельности коммерческого предложения. Однако такие случаи являются менее распространенными в хозяйственной практике, так как временные и денежные затраты на проведение такой экспертизы могут быть значительными.

Более распространенной является ситуация, когда внешний контроль осуществляется инвестиционными отделами коммерческих банков, в которые предприятия обращаются с бизнес-планами как заявкой на кредит. В данном случае внешняя экспертиза бизнес-плана проводится с целью оценки достоверности и объективности информации, представленной предприятием-реципиентом. Здесь к числу наиболее часто возникающих вопросов можно отнести такие. Кто разрабатывал бизнес-план и в какие сроки? Кто является руководителем проекта и насколько организация обеспечена соответствующим персоналом? Какой использовался способ обработки бизнес-информации: вручную; частичная компьютерная обработка данных; полностью автоматизированная? Проводились ли маркетинговые исследования и есть ли документальные источники, подтверждающие достоверность полученных результатов? Составлялись ли технологические карты, характеризующие важнейшие элементы процессов соответствующих данному виду деятельности? Есть ли аудиторское заключение (кем оно составлено), подтверждающее достоверность бухгалтерской отчетности организации-инициатора проекта? Каковы срок кредитования и максимально приемлемая процентная ставка по кредиту?

Знание требований внешнего контроля может способствовать повышению качества сбора и обработки информации на стадиях разработки инновационной идеи; внедрение принципов внутреннего контроля может во многом способствовать анализу инновационного процесса на этапах реализации инновации.

Немаловажное значение для организации эффективного инновационного проектирования на предприятии может также иметь создание рабочей группы для проведения аналитической работы. В состав такой группы должны входить представители корпоративного руководства хозяйствующего субъекта, руководители того подразделения, на котором планируется реализовать инновационный проект, а также специалисты заинтересованных отделов и служб. Между участниками рабочей группы на этапе разработки инновационного проекта следует распределить аналитические задачи по сбору информации и ее оценке. На этапе реализации инновации участникам рабочей группы можно делегировать определенные полномочия по выполнению внутреннего контроля за многими организационными, координирующими, снабженческими, строительно-монтажными мероприятиями и т. п.

Для развития и применения на практике механизма интеграции стратегического и инновационного менеджмента в этой части книги считаем более важным рассмотреть вопросы распределения аналитических задач и оформления инновационных проектов в форме бизнес-планов.

Методика представления инновационных идей в форме бизнес-планов широко описана в экономической литературе. Как правило, любой бизнес-план включает в себя такие разделы, как: 1) введение; 2) описание предприятия и продукции; 3) анализ рынка и план маркетинга; 4) план производства; 5) финансовый план; 6) инвестиционный план; 7) оценка рисков и страхование. По мнению специалистов [15], оптимальной является ситуация, когда разработкой бизнес-плана для предприятия занимается независимая профессиональная консалтинговая компания. Причина в том, что для качественной проработки технико-экономического обоснования нового промышленного проекта, который будет отвечать всем требованиям внешнего и внутреннего контроля, необходимо, по некоторым оценкам, от 12 до 15 человеко-месяцев. На практике нередки случаи, когда на предприятиях инновационно-инвестиционные проекты разрабатываются одним-двумя специалистами планово-экономического отдела без привлечения экспертов в области маркетинга, производства, технологии и прочих необходимых служб. При таком подходе информация, содержащаяся в бизнес-плане, может не учитывать важные узкоспециализированные аспекты. Поэтому если предприятие по разным причинам считает необходимым не привлекать сторонних специалистов для разработки и обоснования эффективности инновационного проекта, то другим эффективным способом разработки бизнес-плана, отвечающего современным требованиям, может быть путь распределения задач бизнес-планирования между своими специалистами.

На рис. 3.2 дана схема распределения и использования отдельных методов, входящих в состав комплексной оценки эффективности инновационных проектов, для обоснования некоторых разделов бизнес-плана. Так, при анализе рынка и разработке основных положений плана маркетинга можно применить метод оценки перспектив новой технологии на рынке. В основу плана производства нового продукта могут быть положены результаты проведения анализа по оценке возможностей реализации инновации на предприятии. Анализ рентабельности инвестиций в новую технологию может найти применение при разработке основных положений инвестиционного плана. В свою очередь, анализ влияния новой технологии на экономику предприятия и расчет изменения финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия в результате реализации инновации целесообразно проводить при разработке финансового плана инновационного проекта. На рис. 3.3-3.10 схематично обобщим основную исходную аналитическую информацию, которая необходима для использования названных методов в соответствующих разделах бизнес-плана, и распределим решение этих задач между участниками рабочей группы.

Итак, метод оценки рыночной привлекательности нового продукта может найти примените при разработке основных положений и обосновании плана маркетинга инновационного проекта (рис. 3.3). Как видно из этого рисунка, данные по расчету объема, темпов и потенциала развития рынка нового продукта, а также определение конкретных параметров по охвату рыночных сегментов могут быть положены в основу и стать структурным обоснованием для стратегий маркетинга и сбыта. Оценка перспективности инновации направлена на анализ рынка сбыта нового продукта и позволяет ответить на важные для разработки стратегии маркетинга вопросы. Какова емкость рынка? Каков потенциал роста данного рынка? Какую долю рынка планирует занять предприятие?

Чтобы наиболее эффективно использовать данный подход на практике, необходимо распределить задачи, стоящие на предприятии, между основными участниками инновационного проектирования (рис. 3.4). Так, оценку объема необходимой патентно-правовой охраны новой технологии целесообразно поручить патентно-лицензионному отделу (или привлеченному патентному поверенному) и отделу НИОКР. Специалисты именно этих подразделений на основе анализа баз патентных данных на этапе генерирования и селекции инновационных идей смогут квалифицированно оценить патентоспособность будущей технологии, а значит - во многом ее конкурентоспособность и перспективность. На специалистов производственного отдела и подразделения маркетинга возлагаются задачи по оценке предполагаемого объема и темпов развития рынка будущей новинки. Принятие решений по потенциалу продукта и охвату сегментов рынка - прерогатива руководства предприятия. Корпоративные менеджеры должны взять на себя риск принятия окончательного решения по оценке рыночной перспективности нового продукта. Им следует определить тот объем рынка, который займет предприятие при реализации инновационного проекта.

Рис. 3.2. Схема использования показателей коммерческой и внутрихозяйственной эффективности нововведений при оформлении инновационных проектов в виде бизнес-планов

Рис. 3.3. Использование метода оценки перспективности новых продуктов на рынке

при разработке бизнес-плана инновационного проекта

Рис. 3.4. Оценка предприятием перспектив нового продукта

Метод оценки реализуемости нового продукта на предприятии при разработке основных положений финансового плана и обосновании стратегии финансирования инновационного проекта охарактеризован на рис. 3.5. Метод оценки реализации новых продуктов на предприятии позволяет ответить на вопросы о том, сможет ли хозяйствующий субъект выполнить проект своими силами и насколько велико несоответствие (расхождение) между имеющимися внутренними и необходимыми внешними ресурсами. Эти расчеты помогут обосновать соотношение собственного и заемного капитала, а также принять решение в отношении размера основного и оборотного капитала при разработке финансового плана инновационного проекта. Чтобы наиболее эффективно использовать данный подход на практике, можно также распределить задачи, стоящие на предприятии, между основными участниками инновационного проектирования (рис. 3.6).

К основным участникам, на которых возлагается решение задач конструктивного этапа инновационного проекта (см. рис. 3.6), следует отнести специалистов отдела ОКР, отдела главного технолога, а также производственный отдел и отдел маркетинга. На них возлагается ответственность проведения, соответственно, анализа инженерно-конструкторских и технических возможностей новой технологии, а также сбытовых и сырьевых условий реализации инновации на предприятии. Такие решения как привлечение новых, высококвалифицированных трудовых кадров, должны приниматься на уровне отдела труда и заработной платы (ОТиЗ).

Метод оценки рентабельности инвестиций в новую технологию может найти применение при разработке инвестиционного плана по новому продукту (рис. 3.7). На основе расчета экономических результатов, которые принесут вложенные средства, можно обосновать необходимость инвестиционных вложений для предприятия, а также их эффективность на основе показателей роста интеллектуального капитала, увеличения прибыли и выручки от продаж новинки, а также выработки новой продукции.

Распределение этих задач между основными участниками инновационного проектирования представлено на рис. 3.8. Отделу

Рис. 3.5.

Примечание к рис. 3.5:

Зип - совокупные экономические возможности предприятия по реализации инновационного проекта;

Кпр - собственные средства предприятия.

Использование метода оценки ресурсных возможностей предприятия по реализации новых продуктов при разработке бизнес-плана инновационного проекта производства и маркетинга, в частности, можно поручить проведение оценки увеличения выручки и повышения выработки на предприятии при внедрении нового продукта или новой технологии. Планово-экономическому отделу (ПЭО) и бухгалтерии, в свою очередь, надлежит оценить размеры роста чистого дохода при внедрении новинки в производство. Высшим менеджерам предприятия совместно с подразделением НИОКР, а также финансовым отделом важно дать оценку рентабельности инвестиций и примерных объемов приращения интеллектуального капитала на основе внедрения повой технологии в хозяйственную деятельность. Расчет этих показателей позволит принять более обоснованное решение о продолжении или отказе от реализации планируемого инновационного проекта.

Рис. 3.6. Оценка предприятием возможностей реализации нового продукта

Рис. 3.7. Использование метода оценки эффективности инвестиций в новый продукт при разработке бизнес-плана инновационного проекта

Метод оценки влияния инноваций на развитие экономики предприятия может быть использован при разработке основных положений производственного плана инновационного проекта (рис. 3.9). Представленный здесь критерий целесообразности нововведений может служить ориентиром для определения требуемых соотношений темпов прироста основных производственных факторов. Найденные коэффициенты прироста по основным экономическим направлениям хозяйственной деятельности могут также выступать в качестве своеобразной системы контроля производственных показателей, которые требуется достичь в процессе реализации инновационного проекта.

Рис. 3.8. Оценка предприятием эффективности инвестиций в новый продукт

Рис. 3.9. Использование метода оценки влияния новых продуктов на развитие экономики предприятия при разработке бизнес-плана инновационного проекта

Решение этих задач (рис. 3.10) можно распределить между функциональными службами и специалистами предприятия следующим образом. Отделу маркетинга и сбыта следует оценить и проанализировать величину прироста выручки от продаж при реализации нового продукта. Бухгалтерии предприятия совместно с ПЭО и ОТиЗ предлагается проанализировать размер прироста активов предприятия и производительности труда при внедрении в производство инновации. В свою очередь, корпоративному руководству предприятия, финансовому и патентному отделам целесообразно также определить прирост чистой прибыли и нематериальных активов, которые принесет реализация инновационного проекта.

Рис. 3.10. Оценка влияния нового продукта на развитие экономики предприятия

Таким образом, количественные показатели оценки эффективности внедрения новых или улучшающих технологий на предприятии могут быть использованы при разработке отдельных разделов бизнес-плана инновационного проекта. Это позволит сделать бизнес-план более обоснованным, а информацию, изложенную в нем, более достоверной. Количественные значения экономических параметров (показатели плана маркетинга, производства, инвестиций и финансов) могут служить в дальнейшем ориентирами для контроля руководством предприятия процессов внедрения технологических инноваций, в том числе для выявления отклонений от намеченных планов при сравнении фактически полученных результатов с запланированными показателями.

Теперь перейдем к рассмотрению вопросов, связанных с применением методики инновационного развития в организационно-управленческой деятельности предприятия в целом. Далее предстоит ответить на вопрос, на основе каких наиболее эффективных способов можно внедрить стратегии инновационного развития в практику хозяйственной деятельности. Речь идет о том, чтобы предложить пути интеграции инновационных проектов в общую экономику предприятия.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |