Имя материала: Оценка эффективности инновационного развития предприятия

Автор: Трифилова А.А.

3.4. оптимизация инновационной политики на предприятии

Крупные диверсифицированные компании могут одновременно реализовывать не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных на решение различных задач повышения эффективности собственной хозяйственной деятельности. На практике ситуация иногда складывается таким образом, что одним стратегиям отдается предпочтение в ущерб другим. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия. Здесь предстоит разработать способы установления взаимодействия между различными структурными подразделениями по оперативному управлению инновационным развитием. Механизмами, способными решить поставленные задачи, могут стать технологический контроль, стратегический мониторинг и инновационная политика.

Промышленно-производственные предприятия с целью снижения предпринимательского риска распространяют, как правило, свою хозяйственную деятельность на различные экономические сферы и рыночные ниши. В зависимости от финансово-экономической, денежно-кредитной, политической, экологической, сырьевой и другой конъюнктуры, которая складывается на том или ином рынке, предприятие считает целесообразным развивать и наращивать или, наоборот, сокращать и сворачивать ту или иную производственно-сбытовую деятельность. Для эффективной реализации намеченных планов и результативного достижения выбранных стратегических ориентиров одновременно на всех занимаемых рынках предприятия должны разрабатывать целый комплекс различных стратегий для каждого функционального уровня и производственного подразделения.

Разные стратегии (см. рис. 1.10) в процессе разработки и реализации иногда вступают в борьбу за существование. Это выражается в конкуренции производственно-хозяйственных подразделений и структурных отделов за внешние и внутренние финансово-экономические ресурсы. В процессе принятия предприятием решений об инвестировании в перспективные направления деятельности стратегию инновационного развития могут сопоставлять с другими, менее рискованными способами расширения сфер хозяйствования, к примеру, горизонтальной или вертикальной диверсификацией. Здесь выбор осуществляется между разными группами вопросов. Что в плане перспективного развития целесообразнее для предприятия: слиться с системой сбыта и поставки (вертикальная интеграция)? Объединиться или поглотить производителей аналогичной продукции (горизонтальная интеграция)? Придать существующей ассортиментной группе товаров определенную уникальность с точки зрения покупателя (дифференциация продукции) за счет условий сервисного обслуживания и улучшенного дизайна (псевдоинновации)? Или развивать стратегическую конкурентоспособность за счет разработки и внедрения новых продуктов и технологий?

Другая сложность, связанная с выделением финансовых и экономических средств на поддержку стратегии инновационного развития и выбора предприятием направления освоения новых технологий, состоит в расстановке приоритетов при распределении ресурсов. Здесь могут возникнуть следующие вопросы. Что эффективнее для предприятия в данный конъюнктурный момент: проведение научно-исследовательских работ и получение прибыли в долгосрочной перспективе или вложение средств, к примеру, в рекламную кампанию и улучшение краткосрочных финансовых результатов? Уже отмечалось, что при возникновении финансово-экономических и денежно-кредитных затруднений одной из первых статей бюджета, подвергающейся секвестру, являются, как правило, научно-исследовательские разработки, так как прибыль от вложения в эту сферу деятельности растягивается на месяцы, а иногда и годы.

Как видим, на пути у внедрения новых технологий в производство есть множество препятствий как внешнего, так и внутреннего характера. Однако при принятии управленческих решений в отношении стратегии инновационного развития, а также для постоянного мониторинга и тщательной поддержки ее реализации можно руководствоваться некоторыми специфическими факторами и микроэкономическими особенностями. А именно, тем, что пренебрежение этой важной сферой развития может в один момент привести предприятие к технологическому отставанию, а возможно, и к краху всей производственной деятельности. Подтверждением этому могут служить данные статистических и маркетинговых исследований, согласно которым в рыночных условиях предприятиям необходимо полностью менять продукцию каждые 3...5 лет, чтобы оставаться конкурентоспособными и наращивать высокие темпы объема и рентабельности продаж. Неполноценное и несвоевременное финансирование стратегии инновационного развития, уже находящейся па этапе реализации, в свою очередь, может вызвать другие проблемы, которые мы также описывали: временное отставание или запоздалый выход новинки на рынок. Поэтому во избежание возникновения портфельного дисбаланса и нерационального противопоставления краткосрочных сфер вложения капитала, с одной стороны, и стратегии инновационного развития - с другой, необходимо разработать методы установления интеграционных отношений между ними.

Решение этой задачи можно осуществить путем дальнейшего развития существующих методических подходов по реализации стратегических планов. Для этого на основе описанной в главе 1 схемы формирования стратегического поведения предприятий (см. разд. 1.4, рис. 1.12) выделим принципы взаимосвязи и установим последовательность взаимодействия между этапами формирования общего корпоративного плана и процессом вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. Это позволит, во-первых, выделить ключевые этапы, на которых может произойти противопоставление инновационных и других корпоративных целей развития предприятия. Во-вторых, обозначить главные направления дальнейшего усовершенствования методических подходов по одномоментной реализации различных стратегий развития предприятия (рис. 3.11). Из приведенной схемы видно, что наибольшее влияние на принятие управленческих решений по разработке н освоению новых технологий имеют результаты анализа внешних конъюнктурных факторов и внутренней структурной среды, в которой функционирует предприятие. Если итоги этих оценок окажутся положительными для стратегии инновационного развития, то в совокупность корпоративных планов развития будут включены и инновационные проекты. Именно анализы внешнего окружения и внутренней среды предприятия оказывают первостепенное влияние на выбор конкретных действий - что лучше для предприятия со стратегической точки зрения: проведение рекламной кампании с целью дальнейшего продвижения уже известного продукта или вложение средств в новую технологию и выход на другие рынки?

Рис. 3.11. Взаимосвязь процессов разработки и реализации общей стратегии предприятия

и стратегии инновационного развития

Такого типа вопросы встают перед предприятием в процессе оперативного управления стратегическим развитием постоянно Вполне закономерно, что при существенных изменениях в макро- и микроэкономике те или иные реализуемые стратегические планы могут подвергнуться пересмотру и корректировке, в том числе и инновационные проекты.

В связи с выведением стратегии инновационного развития на корпоративный уровень и включением ее в число базовых подходы к осуществлению комплексного контроля над происходящими изменениями в среде функционирования предприятия, как и другие методы формирования стратегического поведения, необходимо также усовершенствовать. Чтобы своевременно предвидеть позитивные события и выявить негативные тенденции, а также оценить их возможное влияние на результативность процесса освоения нововведений, в инновационном менеджменте рекомендуется использовать методы технологического контроля и последующего мониторинга [68]. Технологический мониторинг - это система прогнозирования и выявления ситуаций и тенденций, которые могут изменить первоначальные внешние или внутренние условия разработки и реализации стратегий инновационного развития. Данная система позволяет:

• анализировать те события (по мере их наступления или предзнаменования), которые могут особым образом повлиять па вероятность и характер будущих результатов инновационных проектов;

• отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции и вносить своевременные изменения или корректировки в направления инновационного развития предприятия;

• определять современную значимость и стратегическую актуальность реализуемых технологических разработок во избежание рыночного риска представления несвоевременной или неудачной инновации.

Методы технологического контроля и мониторинга позволяют выделять во внешней и внутренней среде такие прошлые события и прогнозировать те будущие тенденции, которые следует рассматривать как жизненно важные направления для осуществления инновационной деятельности. Если эти методы интегрировать в процесс формирования стратегического поведения предприятия, то они смогут обеспечить эффективное оперативное управление реализацией стратегии инновационного развития.

Развитие существующей системы технологического мониторинга предприятия возможно на основе интеграции методов стратегического и инновационного контроля, которые, в свою очередь, выражаются в трех основных видах контроля - предварительном, направляющем и итоговом [54]. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения и позволяют определять количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации.

Основное назначение предварительного контроля формирования стратегии инновационного развития - адекватная оценка и постановка собственных инновационных целей. В качестве методологического обеспечения для выбора рациональной стратегии инновационного развития предприятиям целесообразно использовать:

• методические подходы по сопоставлению направлений развития предприятия на основе инновационной и нетехнологической политики;

• экономические показатели оценки инновационной активности;

• модели формирования затрат, связанных с базисными и улучшающими инновациями;

• методику комплексной оценки инновационных проектов;

• систему анализа инновационного потенциала. Направляющий контроль применяется постоянно, от начала

практического осуществления решения до его завершающего этапа. Он включает измерение, оценку, сравнение, выработку, а также исполнение корректирующих действий, направленных на достижение конечных результатов по исследуемому объекту. Здесь в качестве методического обеспечения последовательного освоения нововведения можно руководствоваться развернутыми моделями разработки и внедрения новых и улучшающих технологий, а также показателями развития хозяйственной деятельности, которые отражены в бизнес-плане инновационного проекта.

Метод контроля по итоговым полученным результатам, или последующий контроль, применяется, когда решение считается выполненным. Этот вид контроля при анализе эффективности освоения нововведений может быть направлен на оценку результативности выполнения поставленных целей и выбранной стратегии их достижения. Для решения этих задач можно использовать метод анализа инновационного процесса на предприятии. Наряду с

этим здесь также представляется необходимым провести анализ актуальности и коммерческой способности разработанной технологии в сопоставлении с текущим состоянием общего научно-технологического развития и сформировавшимися рыночными потребностями.

Обобщая изложенное, представим структурную схему технологического контроля предприятия (рис. 3.12). При этом будем иметь в виду, что мониторинг как составная часть процесса управления представляет собой непрерывное наблюдение и анализ деятельности предприятия с целью контроля и корректировки экономических действий и событий. В рассматриваемой ситуации основная цель осуществления технологического мониторинга предприятия заключается в обеспечении эффективности разработки и реализации стратегии инновационного развития в рамках формирования его общекорпоративной линии поведения на рынке. Как видно из рис. 3.12, разработанный подход основан на интеграции базовых методических подходов к разработке общекорпоративной линии поведения предприятия на рынке и на основных методических аспектах технологического контроля предприятия.

На первом, подготовительном этапе для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот применяют методы предварительного контроля. Здесь осуществляется организационная подготовка и проводится технико-экономическое обоснование стратегии инновационного развития.

Далее сформированную стратегию инновационного развития интегрируют с общекорпоративной системой перспективного управления. Деятельность по разработке и внедрению новой или улучшающей технологии выводится с функционального на корпоративный уровень. Стратегия инновационного развития реализуется в рамках оперативного управления под непосредственным направляющим контролем высшего менеджмента предприятия.

Методы итогового контроля применяют тогда, когда новинка готова к выходу на рынок. Для того чтобы процесс коммерциализации инновации был наиболее успешным, необходимо соотнести достигнутое с намеченным. Так, если на рынок выводится новая технология, то ее характеристики следует сопоставить с тенденциями развития науки и техники, чтобы убедиться в перспективности и своевременности коммерциализации новинки в сложившихся конъюнктурных условиях. В том случае, когда предприятие внедряет улучшающую технологию, ее усовершенствованные свойства целесообразно увязать с самыми последними требованиями потребительского спроса на рынке. Если вдруг ситуация на рынке изменится кардинальным образом и окажется, что новинка потеряла свою актуальность для потребителей, то при таком варианте развития событий специалисты рекомендуют [42] отказаться от коммерциализации инновации. Несмотря на то, что в проект уже вложены определенные средства, своевременный отказ от него позволит избежать еще больших потерь. И, наоборот, если конъюнктура складывается благоприятно для разработанного продукта, то не следует медлить с его выведением на рынок.

Рис. 3.12. Структурная схема технологического мониторинга предприятия

В процессе коммерциализации целесообразно придерживаться основных экономических параметров эффективности инновации, которые были определены в инновационном проекте, включая планы по охвату сегментов рынка, увеличению выручки, росту чистого дохода, повышению производительности труда. При этом важно помнить о необходимости непрерывного инновационного развития и о важности своевременного перехода на разработку и выведение новых продуктов. Практика показывает, что наиболее эффективным является параллельный переход с реализации одной и разработки другой инновации (см. рис. 2.10). Поэтому, принимая решение о формировании новой стратегии инновационного развития, важно проанализировать достигнутые результаты на основе анализа инновационного процесса и использовать полученный опыт при разработке новых технологий (см. рис. 1.13).

Применение технологического мониторинга на практике позволяет установить взаимосвязи между процессом реализации общей стратегии предприятия и стратегией инновационного развития. На этой основе вовлечение новых технологий в хозяйственный оборот действительно становится общей корпоративной целью и перестает быть частной функциональной задачей. Это оказывается возможным благодаря концепции интеграции стратегического и инновационного менеджмента предприятия.

Итак, раскрыт один из способов применения на практике разработанной методики и рассмотрены содержательная (что выполняется) и техническая (как производится) стороны технологического контроля. Далее следует представить организационную составляющую процесса контроля за реализацией инноваций В установить те структуры управления, которым необходимо осуществлять процесс технологического мониторинга предприятия.

Рис. 3.13. Организационные структуры, участвующие в процессе формирования

стратегии инновационного развития предприятия

Для этого возьмем за основу этапы формирования технологического контроля предприятия и соотнесем их с основными участниками внедрения технологий в хозяйственную деятельность

(рис. 3.13).

Здесь представлены основные структурные подразделения предприятия, которые необходимо привлечь для эффективной разработки и реализации стратегии инновационного развития.

На этапе 1 (подготовительном) предприятию рекомендуется осуществить анализ и планирование стратегии инновационного развития согласно разработанной методологии. Основная организационная цель данного этапа состоит в формировании группы по разработке и реализации выбранного типа и масштаба технологии, а именно внедрении базисных или улучшающих инноваций.

На этапе 2 (процессуальном) предстоит реализовать разработанную стратегию. Для ее эффективного выполнения целесообразно из состава корпоративного управления выделить руководителя, который будет отвечать за реализацию намеченных планов. Наряду с непосредственной разработкой технологической новинки здесь необходимо решить такие ключевые вопросы, как подготовка и обеспечение производственного процесса. Отсюда, вместе с исследовательской группой НИР и ОКР. а также руководителем непосредственного производственного участка, на котором внедряется нововведение, можно, например, привлечь функциональные службы главного инженера, главного энергетика, главного механика, специалистов по автоматизированным системам управления, архитектуре и строительству.

На этапе 3 (завершающем) проводится окончательный контроль достижения намеченных результатов. Наряду с традиционными задачами, решаемыми при реализации проектов, для внедрения новой технологии следует осуществить патентно-правовую защиту инновации, а также организовать подбор кадров для вновь вводимой производственной линии.

Таков примерный организационный состав участников, необходимый для разработки и реализации стратегии инновационного развития предприятия. Теперь можем сформировать организационно-экономический механизм технологического мониторинга предприятия. Он позволит установить взаимосвязь и взаимодействие между структурной и содержательной сторонами технологического контроля (рис. 3.14).

Рис. 3.14. Механизм стратегического мониторинга инновационного развития предприятия

Таким образом, реализация технологического контроля (см. рис. 3.12) организационными подразделениями, участвующими в процессе разработки и реализации инноваций (см. рис. 3.13), осуществляется на основе механизма стратегического мониторинга инновационного развития. Эффективное выполнение технологических целей и задач зависит при этом от инновационной политики предприятия. Она. в свою очередь, является частью обшей корпоративной политики предприятия, обеспечивающей определение и выбор наиболее эффективных стратегий инновационного развития и их своевременную реализацию. Отсюда рассмотрим содержательную основу инновационной политики предприятия и раскроем некоторые подходы по ее оптимизации с учетом представленных в книге методов оценки эффективности и отбора новых и улучшающих технологий.

Инновационную политику можно представить в рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных методов и средств достижения поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных решать поставленные перед ними задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии инновационного развития, формирующие основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

ориентация на экономический результат новых технологий;

научная обоснованность, с использованием современного методологического аппарата;

измеримость в конкретных показателях;

реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию последующих.

Последовательность формирования инновационной политики на предприятии можно представить в рамках нескольких основных этапов.

1. Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде, выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Проведенный анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2. Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов СВОТ-анализа, состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей. Перспективные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в плане экономического роста и конкурентоспособности предприятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3. Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфраструктурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с предстоящими целями и задачами. В рамках такого анализа получают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанных на новых технологиях, или последователя, направленных на внедрение улучшающих продуктов.

4. Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Это формирование осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5. Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационно-инвестиционных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным характеристикам. Это ранжирование позволит классифицировать разнохарактерные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При формировании портфеля учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.

6. Оценка инновационного потенциала и обеспечение на корпоративном уровне эффективного оперативного управления стратегиями инновационного развития. На этом этапе проводится окончательный отбор в пользу той стратегии инновационного развития, которая отвечает требованиям организационно-экономического обеспечения. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются низкими, новую или улучшающую технологию можно включить в портфель инновационных проектов и реализовать разработки при более благоприятных условиях. Если по результатам оценки инновационного потенциала возможности эффективной инвестиционной поддержки оказываются высокими, предприятие приступает к реализации проекта. Достижение поставленных целей и задач организуется и контролируется на уровне корпоративных отношений.

7. Анализ и контроль поставленных и достигнутых стратегических цепей инновационного развития, выявление отклонений. В процессе реализации стратегий инновационного развития обеспечивается не только их организационно-экономическая поддержка, по и своевременная корректировка при существенных изменениях конъюнктуры на рынке, выведении конкурентами продуктов-аналогов, появлении новых научных знаний, дестабилизации экономической обстановки на самом предприятии. Выявленные отклонения получают отражение в реализуемых стратегиях инновационного развития.

Для проведения активной инновационной политики, направленной на экономический рост и конкурентоспособность предприятия на основе оценки эффективности новых технологий и улучшающих продуктов, также необходима дальнейшая разработка соответствующего организационного обеспечения. Речь идет о том, что на практике нужно использовать инструментарий, позволяющий добиться отражения в корпоративной планово-экономической работе закономерных процессов генерирования, оценки, отбора и внедрения продуктовых и технологических нововведении. В этих целях требуется научно-методическая разработка вопросов определения объективно-необходимых функций по управлению инновационными преобразованиями, оптимального распределения этих функций между отделами, руководителями, подразделениями, установления управленческих процедур, прав, обязанностей и ответственности между службами и должностными лицами в процессе разработки и реализации стратегий инновационного развития. Тогда станет возможным исполнение таких функций управления инновационным развитием, как учет, анализ и контроль за регулированием тех организационно-экономических параметров, от которых зависит эффективность новых и улучшающих технологи. Посредством распределения аналитических процедур, а также контроля над достижением поставленных целей и задач можно обеспечить наиболее полное использование возможностей экономического роста и конкурентоспособности на основе инноваций. Отсюда организационно-экономические подходы формирования эффективной инновационной политики на предприятии можно сгруппировать и представить в рамках следующих основных управленческих процессов:

организация информационного обеспечения;

распределение функций между структурными подразделениями и должностными лицами на базе центров ответственности;

установление новых функциональных обязанностей структурных подразделений по разработке и реализации стратегий инновационного развития;

определение прав и ответственности руководителей и структурных подразделений по внедрению новых и улучшающих технологий.

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с формированием плана корпоративного развития, в составе которого целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, отражающей достижения пауки и техники, потребительские и конкурентные тенденции на рынке и нормативно-правовые закономерности. Ведущим исполнителем по разработке корпоративного плана может стать, к примеру, группа стратегического развития, в задачи которой входит решение следующих традиционных вопросов: сбор и анализ научно-технической и рыночной информации, обеспечение отделов и работников специализированными аналитическими материалами, оценка и выдача проектных материалов.

Отметим, что для эффективного информационного обеспечения необходимо выполнение таких функций, как сбор и анализ нормативно-справочных баз данных и распределение отобранных материалов между заинтересованными отделами. Данные функции по своему содержанию достаточно однородны с теми, которые традиционно выполняет группа стратегического развития. Для реализации инновационной политики на корпоративном уровне представляется целесообразным поручить группе стратегического развития совместно с патентно-лицензионным отделом (если они имеются на предприятии) выполнение следующих работ:

анализ источников патентной информации Федеральной службы по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам (Роспатента), Федерального института промышленной собственности (ФИПС) (www.fips.ru), Всероссийской патентно-технической библиотеки (ВПТБ), а также, по возможности и необходимости. Евразийской патентной организации (www.eapo.org). Всемирно» организации интеллектуальной собственности (www.wipo.org), Европейского патентного ведомства (www.epo.urg), всемирной базы патентных данных (World Patent Index, www.derwent.com). Распределение отчетных данных по функциональным отделам (НИОКР, производство, маркетинг), сбор замечаний от отделов по качеству информации, а также обобщение, анализ и оценка предложении по использованию полученной информации;

отслеживание сведений о выставках, конференциях, семинарах, посвященных презентации прогрессивных технологических разработок, изучение и определение возможностей внедрения передового опыта;

установление и систематизация взаимоотношений с научно-информационными центрами, научно-исследовательскими организациями, вузами, венчурными фондами, бизнес-иикубаторами. технопарками, наукоградами по трансферу инновационных разработок;

координация работы инженерных служб, производственных подразделений, маркетинговых и сбытовых отделов по генерированию инновационных идей;

учет проанализированной патентно-лицензионной и научно-технической информации при определении стратегических ориентиров экономического роста и корпоративного развития предприятия.

Выполнив эту работу, группа стратегического развития сможет не только обеспечить соответствующие службы необходимой информацией инновационного характера, но и использовать полученные от специалистов выводы при определении корпоративных планов. Для анализа эффективности внедрения инновационных разработок в хозяйственный процесс целесообразным также представляется распределение предприятием функций по осуществлению аналитических расчетов между соответствующими службами и отделами. Для этого можно использовать методические подходы, составляющие основу механизма экономической оценки И отбора инновационных разработок (см. рис. 2.9). В качестве исходного блока распределения аналитических задач между функциональными отделами и службами можно рекомендовать оценку инновационного поведения (табл. 3.17).

Таблица 3.17

Функциональное распределение задач по оценке параметров эффективности стратегии инновационного развития

Подразделение НИОКР

Отдел маркетинга

Производственный отдел

Отдел финансов

Корпоративное руководство

Отдел кадров

Рост патентного портфеля

Рост доли рынка

Оценка инновации

Рост товарного портфеля

очного поведения

Рост лицензионных доходов

Рост стоимости компании и ее акций

-

Оценка инновационной активности

Обеспеченность интеллектуальной собственностью, НИР и ОКР имуществом

Освоение новой продукции

Внедрение новой техники

Объем инновационных инвестиций

 

Состав персонала НИР и ОКР

Оценка инновационного процесса

Квалификация научных кадров

Исполнение маркетинговых прогнозов

Достижение производственного ресурсосбережения

Расход инвестиционных средств

Результативность инновационного развития и реализация проектов в заданные сроки

 

В основе рационального распределения аналитических задач по оценке инновационного поведения (так же как и при разработке инновационных проектов, см. разд. 3.3) использован функциональный подход. Как видно из табл. 3.17, подразделению НИ-ОКР предлагается оценить возможности расширения патентного портфеля за счет совершенствования используемых технологий или формирования новых разработок. Специалисты отдела маркетинга, в свою очередь, оценивают размеры роста доли предприятия на рынке благодаря предлагаемым НИОКР продуктовым и технологическим инновациям. Корпоративное руководство (это может быть генеральный директор или директор по стратегическому развитию) оценивает влияние и перспективы инновационного развития па рост стоимости компании и ее акций.

Аналогичным образом на основе функционального похода группа стратегического развития может распределить аналитические задачи между службами и отделами предприятия по оценке инновационной активности и инновационных процессов. Выводы, сделанные специалистами соответствующих отделов, затем анализируются и принимаются группой стратегического развития в качестве концептуальной основы инновационного развития.

На основе сопоставления разработанных схем и анализа традиционных обязанностей экономических служб и отделов предприятия можно также установить содержание новых обязанностей, обусловливаемых инновационным развитием. Так, при проведении оценки инновационного поведения определение возможностей роста патентного портфеля отнесено к сфере ответственности подразделения НИОКР, а расчет доли рынка возложен па отдел маркетинга. На этапе оценки инновационных процессов эти службы будут ответственны за определение квалификации своих кадров по показателям выполнения НИР и ОКР и исполнения сделанных маркетинговых прогнозов.

Таким образом, распределение и систематизация функциональных обязанностей позволяет определить долю ответственности отделов и служб в процессе инновационного проектирования и выявить центры ответственности. Координатором при этом может выступить группа стратегического развития (рис. 3.15), новыми возможными функциями для которой могут стать:

организация работы по генерированию и отбору инновационных разработок в целях их вовлечения в хозяйственный оборот:

координация плановой работы, учета и отчетности, контроля за выявлением стратегических инновационных ориентиров;

Рис. 3.15. Организационное обеспечение инновационного развития

на основе центров ответственности

разработка (совместно с другими центрами ответственности) направлений инновационного развития:

методическое руководство оценки поставленных и анализа достигнутых целей и задач инновационного развития;

рассмотрение и подготовка для утверждения инновационных проектов с последующим формированием из них портфеля инновационных разработок;

определение на основе портфеля инновационных проектов показателей пятилетнего, двухлетнего, годового, квартального планов инновационного развития;

организационное и экономическое обеспечение на корпоративном уровне инвестиционной поддержки инновационного развития;

контроль за своевременным выполнением мероприятий по разработке и реализаций стратегий инновационного развития, оценка достигнутого экономического роста и конкурентоспособности;

выявление позитивных и негативных отклонений от мероприятий инновационного развития, выработка рекомендаций для дальнейших планов разработки и реализации новых и/или улучшающих технологий.

Центр повышения инновационной активности, в свою очередь, формируется на базе подразделения НИОКР. Руководитель центра несет ответственность за создание научно-исследовательской базы, формирование интеллектуального капитала предприятия в форме нематериальных активов, наращивание зонтичных патентов. В силу функциональной направленности своей деятельности данный центр не участвует в реализации научно-технических разработок и только осуществляет их авторское сопровождение.

Центр определения стратегических инноваций представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за генерирование, отбор и коммерциализацию перспективных продуктовых и технологических нововведений. Данный центр обеспечивает перспективность инновационных разработок па рынке и создается на базе службы маркетинга и / или сбыта. Центр стратегических инноваций отвечает за селекцию научно-технических идей с позиции их рыночной востребованности и корпоративной конкурентоспособности.

Центр оценки инновационных проектов создается на базе финансового и/или планово-экономического отделов. Наряду с поиском источников финансирования основными обязанностями этого центра в части реализации инновационного развития являются определение инвестиционной состоятельности новых и/или улучшающих технологий, а также создание портфеля инновационно-инвестиционных проектов.

Центр наращивания инновационного потенциала формируется на базе производственного подразделения, осуществляющего внедрение новых технологий или улучшающих продуктов. Руководитель данного центра несет ответственность за экономический рост инновационного производства, его конкурентоспособности, а также обеспечение качества продуктовым новинкам. Центр обеспечения инновационных процессов представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность за реализацию проектов в заданные сроки. Такой центр можно создать на базе или с привлечением отдела управления персоналом и наделить его правами и обязанностями по обеспечению кадрами, согласованию и соблюдению календарно-сетевых графиков инновационных процессов, обучению производственных рабочих навыкам, необходимым для работы с вновь внедряемыми технологиями.

Таким образом, на основе корпоративных центров ответственности, создаваемых на базе функциональных подразделений, отделов и служб осуществляется организационное обеспечение для разработки и реализации новых и улучшающих технологий. Распределение целей и задач инновационного развития между центрами организационной ответственности, наделение их правами и обязанностями создает организационные возможности для реализации продуктовых и технологических нововведений и осуществления поддержки этих процессов на корпоративном уровне.

Теперь перейдем к рассмотрению вопроса, связанного с применением сформированных концептуальных подходов в процессе подготовки кадров.

3.5. Использование результатов исследования в сфере подготовки кадров

В учебных программах подготовки кадров для производственной сферы вопросы управления инновационным развитием предприятий чаше всего рассматриваются в рамках дисциплины «Инновационный менеджмент». При этом в большой мере не учитывается многоуровневый подход к исследованию проблем управления инновационной системой в экономике. В большинстве случаев инновационный менеджмент представляется как процесс управления малыми наукоемкими предприятиями, специализирующимися на разработках высоких технологий. Авторы таких учебных пособий предлагают и подробно раскрывают соответствующие методы разрешения преимущественно тех проблем, которые связаны с созданием новых технологий в основном малыми научно-исследовательскими или опытно-конструкторскими фирмами, но не промышленными предприятиями. Рассматриваемое при этом методическое обеспечение процессов генерирования и селекции инновационных идей может быть полностью положено в основу учебной дисциплины по технологическому развитию таких предприятий. Что касается вопросов внедрения новых технологий, разработанных этими наукоемкими фирмами, и сложностей освоения нововведений, с которыми сталкиваются промышленные предприятия на этапе коммерциализации инноваций, то эти нюансы в литературе представлены недостаточно полно.

Процесс вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот, описываемый в учебных пособиях по инновационному менеджменту, завершается рассмотрением схемы передачи технологии или коммерциализацией инновации. Однако здесь, как представляется, инновационная деятельность должна иметь свое логическое продолжение. Для промышленных предприятии, которые приобретают ту или иную технологию у наукоемких фирм, освоение инновации только начинается с этого момента. Отсутствие у большинства предприятий опыта внедрения новых и улучшающих технологий в условиях рыночной экономики приводит к возникновению множества проблем, которые требуют своего разрешения на методологическом уровне. Дефицит пошаговых методических рекомендаций по реализации новых технологий в производственном процессе сдерживает во многом процессы инновационного развития промышленных предприятий.

Мировой опыт показывает, что здесь нужны два типа специалистов: в области разработки и коммерциализации инноваций и в сфере промышленного освоения новых технологий. Подтверждение этому следует искать в практике инновационной деятельности. Здесь путь от зарождения научно-технической идеи до ее практического воплощения проходит, как уже отмечалось, следующие фазы: проведение фундаментальных и прикладных исследований; опытно-конструкторские разработки; первичное освоение и последующее широкое внедрение; использование инновации. На каждом этапе возникает необходимость не только в научно-технологическом, но и в финансово-экономическом управлении. В рамках инновационно-инвестиционного проекта такое управление можно условно представить в три этапа: предынвестиционное, инвестиционное и эксплуатационное.

На первом этапе разработкой новой технологии занимаются ученые-исследователи, имеющие подготовку в области точных, инженерных, технических и других наук. Однако продвижение на рынок и продажа разработанной научной продукции также требуют особых знаний. Чтобы найти покупателя на новую технологию, специалисту в области управления инновациями необходимо обладать детальными знаниями специфики продаваемого товара и иметь профессиональную подготовку в сфере корпоративных финансов и коммерции.

Освоение инноваций требует, в свою очередь, профессиональных знаний в сфере промышленного производства и инвестиций. В зарубежной практике соответствующих специалистов называют технологическими переводчиками (technology translators). Их задача состоит в том, чтобы правильно определить проблемы промышленности и «перевести» их па научный язык. В отечественной практике в связи с нехваткой указанных специалистов часто складывается такая ситуация, когда предложения научных организаций не отвечают нуждам промышленности либо, наоборот, производственные организации не могут сформулировать свои потребности так, чтобы они были понятны ученым.

Внедрение и эксплуатация инноваций в производственном процессе требуют от технологических менеджеров знаний в сфере стратегического управления и маркетинга. Мы уже отмечали, что за рубежом частой стала практика введения в состав топ-менеджеров главного директора по инновациям. В отечественном же опыте освоение инноваций продолжает отождествляться с функциональным управлением отдельными производствами, а не корпоративным развитием. И только на некоторых ведущих промышленных предприятиях в состав генерального руководства входит главный технолог производства.

Проблема профессиональной подготовки и переподготовки менеджеров для трансфера технологий и организации соответствующих производств поднималась неоднократно. Вот как в этой связи описывается ситуация в России и за рубежом. «В мире в среднем на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые, как насосы, от ученого отсасывают все новые идеи, выданные экспромтом либо проработанные результаты исследований. Их патентуют, продают, находят им место сбыта. В России сегодня работают 12\% ученых мира. Но, к сожалению, у нас на 10 ученых приходится в лучшем случае один менеджер. Отсюда ученых много, а продаж мало» [34]. Это замечание очень красноречиво описывает ситуации в российской сфере разработки и реализации новых технологий.

Несомненно, решение кадровой проблемы носит долгосрочный характер. Оно требует тщательной проработки, формирования и апробации учебных программ. Тем не менее, в процесс широкомасштабного обучения управленцев наряду с такими предметами, как Инвестиционный анализ. Анализ хозяйственной деятельности И Экономика предприятия, можно уже сейчас во многих российских вузах ввести как отдельную экономическую дисциплину Технологический менеджмент предприятия или Управление инновационным развитием.

В табл. 3.17 представлен возможный план занятий, который может стать самостоятельным курсом или быть составной частью таких дисциплин, как Инновационный менеджмент. Стратегическое управление. Инвестиционный анализ. Экономика предприятия. Содержание теоретических и практических разделов программы курса может включать рассмотрение следующих вопросов.

Таблица 3.17

План занятий по изучению исков инновационного развитая предприятия

 

Раздел дисциплины

Вид занятий и их объем в ауд. часах

Лекции

Практика

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ

Введение в инновационное развитие

2

-

Современные проблемы инновационной сферы

2

-

Предпосылки эффективного инновационного развития

2

-

Управление продуктовыми и технологическими нововведениями на основе стратегий инновационного развития

2

-

Экономические расчеты в инновационном проектировании

6

-

Формирование инновационной политики, ее мониторинг и контроль

4

-

Организационно-экономическое обеспечение управления инновационными преобразованиями на предприятии

2

-

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ

Определение инвестиционных затрат на инновационное развитие

-

4

Разработке инновационного поведения

-

2

Исследование инновационной активности

-

2

Формирование инновационных стратегий

-

2

Отбор инновационных проектов

-

6

Оценка инновационного потенциала