Имя материала: Оценка эффективности инновационного развития предприятия

Автор: Трифилова А.А.

1.4. внедрение новых технологий на базе интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента предприятия

При разработке перспективных планов развития предприятие анализирует и определяет в первую очередь свои стратегические ориентиры на рынке. Затем эти общие долгосрочные направления конкретизируются и реализуются в форме различных стратегических программ и планов-проектов. Интеграция стратегического управления и инновационного менеджмента позволит установить взаимосвязь и взаимодействие между технологическими и нетехнологическими направлениями хозяйствования предприятий и послужит методологической основой эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.

Комплексная система стратегий роста и развития крупной экономической организации, как правило, включает в себя три уровня принятия управленческих решений:

1) общий, или корпоративный;

2) конкурентный, или производственно-хозяйственный;

3) операционный, или функциональный.

Общая, или корпоративная, стратегия определяет направление развития предприятия в целом. Производственно-хозяйственные стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ по каждому основному направлению хозяйственной деятельности на уровне подразделений. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) но достижение общей и конкурентных стратегий в оперативном режиме времени.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение. Стратегия роста направлена на развитие наиболее перспективных в долгосрочном аспекте сфер хозяйствования предприятия. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внешних конъюнктурных или внутренних структурных причин, приведших предприятие к критической ситуации.

В существующей системе стратегий выведение на рынок новых продуктов и услуг на основе внедрения продуктовых и технологических инноваций относится к стратегиям роста. Это означает, что в корпоративном плане стратегии инноваций не придается приоритетного значения. Данную стратегию принято отождествлять с производственно-хозяйственным, а не корпоративным менеджментом. Такая система иерархии корпоративных направлений роста приводит в настоящее время к тому, что на большинстве предприятий на освоение инноваций выделяется недостаточно ресурсов, потому как данная стратегия продолжает считаться дополнительной и не относится к основным. Отсюда потенциал новых технологий используется неполноценно и увеличивает технологическое отставание предприятий.

Такой подход к декомпозиции стратегий характерен для индустриального и постиндустриального уклада экономики и не является приемлемым для современных рыночных условий, когда экономический рост предприятия определяется в основном используемыми базовыми технологиями. Трансформация экономической среды, как было уже доказано, обусловливает необходимость усиления роли стратегии инновационного развития в корпоративном плане. Решение этой задачи возможно На основе включения в состав корпоративных стратегий такого отдельного направления развития, как инновационное (рис. 1.10).

Перемещение управления по освоению новых технологий с производственно-хозяйственного и функционального уровней на корпоративный приведет к повышению роли инновационной деятельности в общей системе управления предприятием. Включение стратегии инноваций в число корпоративных способствует тому, что технологическое развитие становится общей стратегической целью хозяйствующего субъекта в целом и перестает быть частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес-единицы, входящих в состав данного предприятия.

Кроме того, корпоративные стратегии при таком варианте, можно согласовать с фазами жизненного цикла изделий: рождение, рост, зрелость, спад. Приведение корпоративных стратегий в соответствие между собой согласно концепции жизненного цикла и с учетом их последовательного роста и развития, в свою очередь, позволяет предприятиям постоянно формировать сбалансированный бизнес-портфель, под которым традиционно понимается равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, диверсификации бизнеса, смягчения зависимости от определенных групп потребителей, разнообразия технологической ориентации и получения равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так или иначе, основной смысл такой классификации стратегий заключает в том, чтобы в основу каждого стратегического плана ставить инновационное развитие.

Таковы должны быть современное место и роль инновационного управления в системе общекорпоративного менеджмента предприятия. Это позволяет не только повысить иерархический статус и стратегическое значение инновационного развития по отношению к другим направлениям роста, но и установить динамичное соответствие между инновационной и другой перспективной деятельностью предприятий. Такая декомпозиция стратегий перспективного развития может также служить концептуальной основой для формирования механизма интеграции стратегического и инновационного менеджмента. Речь идет о том, чтобы при разработке и реализации инноваций анализировать во взаимосвязи не только технологические и нетехнологические направления корпоративного роста и развития, но и применять принципы стратегического управления к инновационному менеджменту хозяйствующих субъектов.

Рис. 1.10. Место инновационного развития в совокупности стратегических целей и задач предприятия

Схематично процесс установления динамичного соответствия между технологическим и другими корпоративными направлениями развития предприятий можно представить в виде, показанном на рис. 1.11. Кругообразное расположение внешних стрелок отражает эволюцию стадий развития рынков. Пунктирная внутренняя линия показывает классическое перераспределение ресурсов от рынков, находящихся в стадии зрелости и спада, на рынки внедрения и роста соответственно. Сплошная линия отображает суть сбалансированного портфеля предприятия. Клетки на представленном рисунке ассоциируются с основными корпоративными стратегиями предприятия и их внутренним содержанием (конкретной прибылью, потоком денежной наличности, поведением поставщиков, потребителей, конкурентов).

Теперь проанализируем последовательность и содержание этапов разработки и реализации стратегий развития предприятий и определим пути дальнейшего совершенствования методологических основ инновационного управления. Для этого на рис. 1.12 представим типичный процесс формирования стратегического поведения предприятия на рынке.

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапо.м, а составляет как бы основу всего процесса (стратегического управления. По нашему мнению, анализ, прогнозирование и мониторинг внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического поведения. Причина в том, что оценку внешнего окружения необходимо вести постоянно, и этот процесс нецелесообразно выделять в отдельный этап. При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля за изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется на каждом этапе, и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который предусматривает построение стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование -> анализ -> мониторинг).

Рис. 1.11. Сущность динамического соответствия между инновационной и иной стратегической деятельностью предприятий

Рис. 1.12. Процесс формирования стратегии

С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии.

Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Она в процессе стратегического управления имеет двойное назначение. Так, при необходимости внесения в стратегическое поведение корректив, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных, корректирующих задач.

Блок реализации в процессе стратегического управления является по своей сути подготовительным и способствующим эффективному достижению выбранных целей. А этап оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Напомним, что целью данной работы является формирование методологии инновационного развития предприятий на принципах стратегического управления. Поэтому не будем подробно раскрывать сущность и значение каждого из представленных на схеме этапов и рассматривать модели и механизмы, используемые при этом. Данные проблемы являются темой отдельных исследований, которые широко представлены в литературе, в том числе и автором в [28]. Считаем возможным исключить эти вопросы из числа рассматриваемых и перейти непосредственно к формированию механизма интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента.

За основу такого механизма можно взять последовательность формирования стратегии, которая представлена на рис. 1.12. С тем чтобы инновационное развитие действительно стало общей корпоративной целью, необходимо в процесс формировать стратегического поведения включить основные этапы разработки и внедрения новых технологий. Для решения этой задачи условно объединим стратегическую и инновационную деятельность и представим ее в виде четырех ключевых блоков:

• анализ (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

• планирование (планирование стратегии, постановка задач);

• реализация (разработка планов, проведение структурных изменений);

• контроль (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

В каждом из этих блоков выделим этапы в процессе формирования общего корпоративного поведения предприятия на рынке, которые являются не только наиболее значимыми с позиции формирования политики инновационного развития, но и требуют дальнейшего совершенствования. Речь идет о том, чтобы включить в процесс разработки и реализации общего корпоративного поведения элементы инновационного процесса. Такая интеграция позволит ввести инновационные цели и задачи в формирование каждого стратегического плана. Представим предлагаемый механизм интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента в виде рис. 1.13.

Из представленной схемы видно, какие ключевые этапы формирования стратегического поведения требуют дополнения и усовершенствования, с тем чтобы предприятия при разработке каждой стратегии могли на корпоративном уровне анализировать и учитывать цели и задачи инновационного развития и своевременно осваивать новые технологии. Это:

• анализ внешней среды; данный этап является исходным моментом формирования стратегий развития предприятия. Он направлен на выявление возможностей и угроз в макро- и микроэкономическом окружении. При формировании стратегического поведения на рынке и выборе направлений инновационного развития предприятию важно проанализировать текущие условия хозяйствования и оценить перспективные изменения, которые могут произойти в результате выведения на рынок новых или улучшенных продуктов. Здесь также следует отметить, что продуктовые и технологические инновации относятся к хозяйственным резервам, которые являются перспективными источниками повышения экономической эффективности хозяйственной деятельности. Отбор привлекательных инноваций, выход на рынок с уникальными по своим характеристикам принципиально новыми услугами и усовершенствованными товарами могут существенно повлиять на конкурентоспособность и положение предприятия на рынке;

Рис. 1.13. Механизм интеграции стратегического управления

и инновационного менеджмента предприятия

• анализ внутренней среды; он подразумевает определение стратегически сильных и слабых сторон предприятий и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг,

производство, финансы, персонал, структура управления, НИОКР. С целью реализации стратегии инновационного развития на этом этапе необходимым представляется проведение тщательного анализа инновационной активности предприятия, направленного на оценку прошлых и настоящих возможностей в инновационной сфере и осуществления предварительного выбора той или иной стратегии технологического развития. Такие знания позволят еще на этапе разработки перспективных планов исключить из числа рассматриваемых альтернатив невыполнимые предприятием стратегии по причине недостаточного опыта или неразвитой инфраструктуры;

• планирование стратегий; на этом этапе оценивается вся хозяйственная деятельность с целью выявления возможностей вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, а также сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Здесь предприятию целесообразно осуществить разработку альтернативных вариантов стратегий инновационного развития и проанализировать затраты на их реализацию. Речь идет о выборе между типом и масштабом инноваций, а именно внедрением принципиально новых или только улучшающих технологий. Каждая из них характеризуется различным составом требуемых экономических ресурсов и разным характером инвестиционной поддержки;

• разработка планов стратегических бизнес-единиц (СБЕ); на этом этапе разрабатывается система планов для каждого подразделения предприятия и проводится тщательное технико-экономическое и организационно-техническое обоснование выбранных стратегий по срокам, ресурсам и исполнителям. Для того чтобы снять неопределенность конечных результатов от внедрения новых технологий, на этом этапе необходимым представляется проведение тщательной ^функциональной оценки разработанных стратегий. Основная задача здесь состоит в поиске резервов повышения эффективности инновационных проектов и снижения инвестиционных затрат;

• формирование бюджетов; стратегические бюджеты представляют собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования денежных средств для целей реализации разработанных стратегий. Здесь целесообразно осуществить оценку инновационного потенциала предприятия в отношении достаточности у него финансово-экономических ресурсов для эффективного обеспечения текущей производственной и стратегической инновационной деятельности;

• оценка, контроль и формирование новой стратегии замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Немаловажное значение для повышения эффективности инновационного менеджмента имеют проведение оценки и мониторинг реализованных технологических стратегий. На этом этапе стратегического управления предприятию важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность принятых и выполненных экономических решений, чтобы учесть возможные недочеты при разработке последующих стратегий инновационного развития и формирования будущей инновационной политики.

Выделенные этапы в процессе формирования стратегического поведения (см. рис. 1.13) представляются наиболее значимыми с позиции инновационного развития. Так, оценка инновационного поведения предполагает определение внешних стратегических изменений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Оценка инновационной активности, в свою очередь, направлена на то, чтобы при проведении анализа внутренней среды и формировании стратегических целей развития (например, наряду с проведением СВОТ-анализа) предприятия рассматривали свой научно-исследовательский опыт и экономические возможности по внедрению новых технологий. Если у предприятий есть определенный положительный опыт реализации инновационный проектов, особенно в сфере создания принципиально новых продуктов, то такие хозяйствующие субъекты, как правило, выбирают стратегии исследовательского лидерства, радикального опережения, опережающей наукоемкое™, стадийного преодоления [19]. Если же у предприятий превалирует опыт внедрения улучшающих технологий, которые модифицируют варианты широко известных товаров, то в данном случае к наиболее вероятным стратегиям инновационного развития можно отнести такие, как: выжидание лидера, следования за рынком, технологического трансферта, продуктовой имитации, сохранения технологических позиций, параллельной разработки или лицензионная.

Оценку инновационной активности можно построить на анализе состояния деятельности предприятия непосредственно в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов. В зависимости от степени текущего технологического и производственно-хозяйственного развития выбирают либо стратегию лидера, либо стратегию последователя. С учетом намеченных целей далее можно рассчитать затраты на реализацию альтернативных вариантов продуктовых и технологических нововведений. При этом целесообразно представлять рассматриваемые стратегии инновационного развития в форме инновационных проектов и осуществлять отбор наиболее перспективных из них на основе внешних и внутренних параметров эффективности инвестиций в продуктовые и технологические инновации.

Завершающим этапом в процессе разработки стратегий инновационного развития может стать оценка инновационного потенциала предприятия, которая проводится с целью определения достаточности финансово-экономических ресурсов для обеспечения не только стратегической инновационной, но и одновременно - текущей производственной деятельности.

По результатам оценки инновационного потенциала затем формируются бюджеты, которые позволяют распределять финансово-экономические ресурсы на реализацию текущих производственных планов и утвержденных долгосрочных стратегий. Далее наступает фаза реализации планов с последующей их оценкой, контролем и, в случае достижения намеченных стратегических ориентиров, - разработка новых стратегий. На этом этапе стратегического управления важно проанализировать результаты инновационного процесса в целом, а именно эффективность разработанных и реализованных инновационных проектов, чтобы учесть полученный опыт при формировании последующих стратегий инновационного развития.

Разработка подходов, обозначенных в перечисленных этапах, позволит, на наш взгляд, эффективнее вовлекать новые технологии в хозяйственный оборот. Но прежде чем перейти к решению поставленных задач, необходимо раскрыть принцип, на основе которого предприятия могут использовать механизм интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента.

В настоящее время в теории инновационного менеджмента методы управления базисными и улучшающими технологиями носят общий характер и раскрываются авторами вне зависимости от типа внедряемого нововведения. Такой подход, имевший распространение в период индустриальной экономики, когда инновационная деятельность выступала одним из второстепенных факторов экономического роста и развития, начинает изживать себя при экономике высоких технологий.

На место эклектичному соединению всех типов инноваций приходит осознание необходимости систематизировать деятельность по внедрению новых и усовершенствованных технологий и поставить ее на научную основу. Это позволит также повысить устойчивость процессов освоения различных нововведений. Основанием для этого могут служить принципиальные отличия в управлении базисными и улучшающими инновациями, выделенные и систематизированные на основе анализа отечественной и зарубежной литературы [10, 19] (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Принципиальные отличия в управлении процессами внедрения базисных

и улучшающих инноваций

Управление

Инновации

базисные

улучшающие

Стратегическое

- основные функциональные стратегии

Стратегии лидера (наступательные)

- исследовательского лидерства

- опережающей наукоемкости

- стадийного преодоления

- следования жизненному циклу

Стратегии последователя (защитные)

- лицензионная

- технологического трансфера

- выжидание лидера

- следования за рынком

Производственным процессом

- основные функции

Менеджмент научно-исследовательских и поисковых работ

- НИР и стратегический маркетинг

Инновационный менеджмент

- маркетинг и ОКР

НИР и ОКР

- основная форма защиты

Создание технологий на основе принципиально новых фундаментальных исследований. Проведение прикладных исследований

- правовые и экономические методы

Совершенствование имеющихся производственных возможностей на основе уже известных научно-технических стандартов

- экономические методы

Маркетингом

- основные методы

Экспедиционный маркетинг на новых рынках, направленный на выявление скрытых (будущих) потребностей

- взаимосогласованное принятие решений совместно с учеными, потребителями, поставщиками, экспертами

Традиционный маркетинг на уже известных рынках, направленный на удовлетворение явных (текущих) нужд

- исследование рынка на основе анкет, опросов, работы с фокус-группами

Финансами

- основные источники финансирования

Качественные методы опенки на уровне глобальной конкурентоспособности на основе ROS (рентабельность продаж)

- бюджеты федерального уровня, стратегические партнеры, венчурный капитал, собственный капитал

Количественные методы оценки на уровне отечественной конкурентоспособности па основе ROI (прибыль на инвестированный капитал)

- собственный капитал, банковский кредит, лизинг, франчайзинг, частные средства

Совокупность выделенных принципиальных отличий может служить основой для формирования инструментария хозяйственной практики по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот. Смысл здесь состоит в том, чтобы предприятия во главу корпоративных планов не просто ставили цель инновационного развития, а сразу расставляли приоритеты и учитывали тип и масштаб внедряемых технологий. Это связано прежде всего с проблемами инвестиционно-финансового, организационно-управленческого и производственно-экономического обеспечения намеченных планов.

Предприятию целесообразно обозначить свои интересы и с самого начала представлять, на какие именно технологии - новые или только улучшающие - оно направит свои усилия. Это позволит в дальнейшем избежать ситуаций, связанных с недостатком средств на завершение начатых проектов. Принцип систематизации методических подходов в зависимости от учета типа и масштаба инноваций также следует положить в основу механизма интеграции стратегического и инновационного менеджмента.

Теперь перейдем к формированию практических методов и рассмотрению того, каким образом строить стратегии инновационного развития и как осуществлять выбор между принципиально новыми технологиями или только улучшающими продуктами для вовлечения в хозяйственный оборот предприятия. Но прежде еще раз обобщим основные выводы первой главы.

1. В настоящее время в связи с усилением значимости инноваций как фактора экономического роста и развития возникает необходимость повышения роли и места инновационного менеджмента в управлении хозяйствующими субъектами и выведении процессов разработки и реализации продуктовых и технологических нововведений на корпоративный уровень принятия решений. Это позволяет учитывать технологические возможности экономического роста предприятий при разработке стратегического поведения на рынке, при этом инновационное развитие хозяйственной деятельности перестает быть частной функциональной задачей.

2. Для повышения эффективности вовлечения новых продуктов и улучшающих технологий в хозяйственный оборот и создания на этой основе долгосрочных преимуществ конкурентоспособности целесообразно сформировать и использовать на практике механизм интеграции стратегического управления и инновационного менеджмента. Такой подход позволяет применять принципы стратегического управления в процессе инновационного развития предприятия.

3. При проведении экономической оценки эффективности разработки и реализации новых технологий и улучшающих продуктов важно использовать принципы стратегического планирования. В их числе, к примеру, оценки: инновационного поведения, инновационной активности, инновационных стратегий, инновационных проектов, инновационного потенциала, а также анализ инновационного процесса. Такие методы основаны на методологии стратегического управления, направлены на выработку долгосрочных конкурентных преимуществ и способствуют недопущению противопоставления перспективных целей текущим задачам.

4. Процесс формирования стратегий инновационного развития целесообразно строить с изначальным учетом типа и масштаба генерируемых новых и/ми улучшающих технологий. Это ориентирует хозяйствующие субъекты на разработку инновационных стратегий лидера или последователя. Исходя из этого, предприятие будет анализировать экономические возможности реализации планируемых стратегий, а также строить соответствующую патентно-лицензионную, маркетинговую, производственную, сбытовую, финансовую, инвестиционную, кадровую и другие разновидности функциональной политики в инновационной и хозяйственной сфере деятельности.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |