Имя материала: Экономическая эффективность и конкурентоспособность

Автор: Д.Ю. Муромцев

2.2. бенчмаркинг

 

Бенчмаркинг (Benchmarking) - это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом фирмы необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. В простейшем представлении бенчмаркинг можно рассматривать как систему взглядов для решения задач повышения конкурентоспособности, основанную на "сравнении с образцом".

Концепция бенчмаркинга (БМ) заключается в следующем:

передовая технология конкурентного анализа;

стремление к непрерывному совершенствованию;

сам процесс совершенствования;

непрерывный поиск новых идей и использование их на практике (следует заметить, что инновации это то, чего нет у конкурентов);

деятельность не одного человека, а целой команды;

деятельность, стратегически встраиваемая в бизнес-план компании. Бенчмаркинг базируется на следующих принципах.

 

Концепция качества.

Необходимость учета несовершенства классической модели всеобщего управления качеством (KM TQM). Напомним, что базовыми положениями являются:

необходимость постоянного улучшения;

важность роли потребителя;

групповая работа;

процессный подход.

К основным недостаткам KM TQM можно отнести следующие.

При оценке результатов внедрения TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с ггоедыдущими результатами (до внедрения TQM).Таким образом, при планировании программы TQM оценивается неэффективность управления фирмой в прошлом.

Вместе с тем, при устранении имеющихся недостатков надо учитывать, что у конкурентов имеются преимущества, а значит, есть чему учиться и что перенимать. Существующая KM TQM рекомендует ограниченный набор методов (инструментов) контроля и управления качеством, которые были эффективны до создания ИТ.

В настоящее время надо применять новые методы анализа, которые отсутствуют в KM TQM, а также использовать возможности современных ИТ.

Важность бизнес-процессов (БП). Протекание БП важнее, чем процесс функционирования классических подразделений (бухгалтерия, плановый отдел и т.д.).

Фирма должна рассматриваться как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов (ОБП,

ВБП).

ОБП связаны с производством продукции или предоставлением услуг потребителю, обычно они связаны с работой всех (большинства) подразделений. Основная задача подразделений - это обслуживание БП. Обычно ответственность за протекание БП не закреплена за конкретным подразделением. Конечный результат БП - степень удовлетворенности потребителя. Концентрация внимания на БП позволяет выявить их глобальные недостатки (задержки, неполный контроль и

т.д.).

Любой БП должен быть промаркирован, т.е. иметь несколько хорошо распознаваемых точек, по которым можно определить, насколько успешно протекает БП и насколько успешно работает фирма в данный момент времени, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения фирмы в области совершенствования БП. Это позволяет проанализировать работу фирмы как открытой (наблюдаемой) системы.

Систематическое проведение внешнего БМ. Надо осознать необходимость непрерывного и всестороннего изучения как основных конкурентов фирмы, так и лучших примеров из мировой практики, осознать важность внутренних БП, а затем объединить эти два аспекта деятельности в единую систему, т.е. систематически, тщательно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенч-маркингами.

Объединение внешних и внутренних факторов в единую систему.

6.         БМ - основа выживания. Без БМ выживание фирмы в условиях агрессивной внешней среды невозможно.

Необходимыми предпосылками успешной реализации концепции БМ являются следующие.

Одобрение руководства. На проведение первоначальных исследований обычно требуется от 2 до 18 месяцев при достаточно высоких затратах. Следует учитывать, что БМ не приносит быстрого результата. Руко-водству надо иметь терпение и лично осуществлять управление этими работами. В противном случае - разочарование.

Убежденность в необходимости изменений.

Руководство  должно           подавлять       любые сопротивления изменениям.

В процесс внедрения концепций БМ необходимо вовлечь весь персонал, должна быть полная информированность сотрудников о сути концепции БМ.

Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Планирование БМ-проекта предполагает выполнение работ в следующей последовательности:

 

выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования;

выбор организации для сравнения (организации партнера);

сбор данных;

анализ и выявление возможных улучшений;

внедрение улучшений.

Обязательным атрибутом БМ является использование графического материала. Рассмотрим содержание перечисленных работ более подробно. 1. Выбор предмета БМ и проведение внутреннего исследования. На данном этапе ставятся следующие вопросы:

куда мы хотим прийти (какова цель)?

где находимся мы сейчас?

что необходимо делать, чтобы добраться до цели?

Следует учитывать, что любая деятельность фирмы поддается измерению, т. е. может быть бенчмаркирована.

Начинать процесс БМ надо с тех областей деятельности, которые важны для устойчивого развития фирмы, для этого должен быть составлен список целей для выбора первоочередных улучшений. Как правило, к ним относятся: удовлетворяемость покупателя; необходимость снижения производственных издержек (переход к низкозатратным производственным операциям) и т.д. Приведенные формулировки слишком глобальны, их трудно оценить и измерить, поэтому требуется провести их детальное структурирование. Например, собрать данные о количестве жалоб покупателей, данные о количестве случаев гарантийного ремонта и т.п.

Объектами БМ могут быть: уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака и т.д.

Необходимо иметь полную информацию об уровне издержек по каждому процессу и причинам их возникновения. Обычно применение универсальных моделей для БМ не дает желаемых результатов. Только тщательный анализ дает ответы на ключевые вопросы:

-           почему компания-партнер (конкурентов) достигла значительных результатов в той или иной области;

какие действия привели ее к этому результату.

При выборе предмета БМ ударение делается на первый вопрос - "куда ... ?", чаще всего здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы все процессы, легко ответить на второй вопрос - "где ... ?". После этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить БМ, т.е. ответить на третий вопрос "что . ?".

При всем этом необходимо постоянно учитывать текущие требования рынка.

Выбор организации для сравнения.

На данном этапе работ следует учитывать, что выделяют различные виды БМ, основными из них являются следующие.

Внутренний БМ, который заключается в проведении сравнений между подразделениями (цехами, филиалами) самой организации. К достоинствам этого БМ следует отнести простоту организации, работ их выполнения и сбора информации. Основной недостаток данного вида БМ состоит в том, что его выполнение не гарантирует получение оптимальных результатов.

БМ с компанией-конкурентом. Этот вид бенчмаркинга является более сложным. Основная проблема здесь заключается в конфиденциальности необходимой информации. В связи с этим удается получить лишь часть информации, которая не дает полного представления о процессах в организации для сравнения. Вместе с тем, некоторые компании охотно предоставляют необходимую информацию.

Функциональный БМ. В данном случае производится сравнение с организациями, не относящимися к внутриотраслевым, но хорошо осуществляющими функциональную деятельность, которая интересует фирму (хранение, транспортировку, обслуживание и т.п.). Достоинства данного вида БМ - легко определить лидера, нет проблем с конфиденциальностью, можно открыть много нового для себя. Недостатком является относительная сложность.

Общий БМ. Здесь рассматриваются организации различных отраслей, этот вид БМ самый сложный, но и позволяет получить наиболее оптимальный результат.

При выборе вида БМ необходимо учитывать следующие факторы:

-           предприятие-лидер рынка должен рассматривать только лучших представителей рынка (бизнеса);

небольшая компания может выбрать любую успешно работающую организацию;

выбирая вид БМ, надо учитывать уровень затрат на исследования, например, для малых предприятий организацию для сравнения целесообразно брать внутри отрасли.

В качестве рекомендации к выполнению работ второго этапа следует отметить, что время на поиск партнера надо ограничить.

Сбор данных.

При сборе данных, получаемых от организации для сравнения, необходимо использовать и другие источники информации в том числе косвенные. К этим источникам следует отнести:

отчеты, имеющиеся в БД, Internet;

информацию исследовательских общественных и государственных организаций.

Любая вторичная информация требует проверки, кроме того, она, как правило, быстро устаревает. При этом большую роль играют личные контакты и неформальные подходы.

Перед визитами к партнерам следует проводить аналитическую работу со вторичной информацией: проведение обсуждений, подготовку анкет.

Анализ данных и выявление улучшений Полученные данные делятся на две группы:

показатели деятельности компании (для сравнения), т. е. что достигнуто;

сведения о том, как и посредством каких методов (технологий) эти показатели достигнуты.

Каждый показатель первой группы сравнивается с показателем своей фирмы. При этом надо учитывать: насколько различаются сравниваемые компании; насколько применимы технологии компании-партнера. В ходе анализа данных необходимо искать ответы на следующие вопросы:

Что надо предпринять, чтобы достичь (приблизиться) результатов компании-партнера?

Что надо сделать в первую очередь?

3) Что или кого надо для этого задействовать?

Сколько это будет стоить и сколько времени займет?

Каковы возможности применения новых технологий?

5. Внедрение улучшений.

На основе результатов, полученных при анализе данных, формируется группа для внедрения улучшений. При формировании состава группы учитываются:

кто является профессионалом в областях, связанных с улучшением на фирме?

кто ответственен за планирование будущего фирмы?

у кого есть полномочия для введения намеченных изменений?

С привлечением сформированной группы составляется детальный план процесса доработки и внедрения улучшений. При этом важно учитывать следующие обстоятельства: процесс улучшений - безграничен; бенч-маркинг - вечный двигатель процесса улучшения; в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте; на момент начала внедрения изменений, они уже устаревают; надо постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров и достойных примеров для подражания.

2.3. КООРДИНИРУЮЩЕ-СТАБИЛИЗИРУЮЩИЙ ПОДХОД

Суть    координирующе-стабилизирующего         подхода          (КСП) (synch -

and - stabilize) заключается в следующем: постоянная координация деятельности разработчиков, работающих параллельно над продуктом, и периодическая стабилизация разработанных свойств и функций продукта по мере его развития вместо однократного по окончании проекта (как было раньше).

В основе концепции КСП лежат следующие положения:

командам и отдельным разработчикам предоставляется возможность работать творчески, относительно, независимо;

 

постоянно координировать и время от времени стабилизировать процесс разработки нового продукта. Для реализации этих положений используются следующие стратегии:

1)         стратегия координации, направленная на повышение эффективности процесса разработки за счет развития

функциональных возможностей рабочих групп и жесткого закрепления ресурсов;

2)         стратегия стабилизации, которая обеспечивает постоянную синхронизацию процессов разработки нового продукта.

Для применения координирующе-стабилизирующего подхода существуют определенные предпосылки:

любой продукт при его создании разбивается на модули;

требуется объединять работу большого числа групп исполнителей и модулей;

 

имеется проблема дополнительных потерь времени на координацию деятельности большого числа небольших групп разработчиков;

технологии и нужды потребителей развиваются с большой скоростью, поэтому разработчики должны непрерывно вносить изменения в свои замыслы (особенно это проявляется на рынке программных продуктов);

имеется необходимость эффективного управления изменениями;

в проекте требуется учитывать ограничения по ресурсам (временным, финансовым и др.);

надо уметь управлять большими коллективами также эффективно, как маленькими группами.

Например, фирма Microsoft для эффективного управления большим количеством команд применяет технический прием, который предусматривает один из вариантов контроля "промежуточный отчет" ("ежедневное формирование", "ночное формирование", "ноль-дефектный процесс"). Под формированием понимается процесс объединения частично завершенных (готовых) частей программного обеспечения (ПО), который позволяет определить, какие функции продукта не работают, какие существуют проблемы.

Чтобы сократить время на разработку и добиться лучших характеристик продукта, проводится промежуточное тестирование в ходе процесса разработки. В целях полного контроля процесса разработки нового продукта при работе над опытным образцом одновременно осуществляются циклы разработки, создания и рыночного тестирования продукта.

Процесс разработки нового продукта имеют спиралевидный характер, характеризуется спиралевидным повторением фаз проекта и одновременным развитием множественных разновидностей процессов.

Вследствие быстрого изменения в технологиях, приоритетах потребителей (трудности их определения) и других элементов рыночной среды неразумно пытаться разработать моновариант нового рыночного продукта, который будет пользоваться успехом у потребителей. Вместо этого, продвигаясь к завершению продукта, надо поддержать несколько конструкторских, сформированных и отлаженных версий нового продукта. При этом используется метод "водопада".

В фирме Microsoft используются 6 стратегий при разработке нового продукта (НП).

1. Стратегия концентрации на творческой деятельности персонала при жестком закреплении ресурсов. В основе стратегии лежат два положения:

разработчикам предлагается подумать о том, за какие технические характеристики НП потребители готовы платить деньги;

давление на процесс развития проекта оказывается посредством ограничения ресурсов - времени и высококвалифицированного персонала.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОЗВОЛЯЕТ СНИЗИТЬ РИСК НЕВОСТРЕБОВАННОСТИ НП.

Работа над проектом планируется на 1-2 года. Основные фазы и этапы выполнения работ приведены на рис. 2.1 [5].

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

Подпись: распределениеОПИСАНИЕ

Технические характеристики, менеджерами по НП) и т.п.

ПРОДУКТА

приоритетов (определяется

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И

Определяются характеристики компонентов (улучшение на 3 0\%) разработчиками)

 

РАБОЧАЯ СПЕЦИФИКАЦИЯ

функционирования, архитектура, взаимосвязи (определяются менеджерами вместе с

Планирование процесса разработки и создание команд

Подпись: техническихдля разработки Состав команды: один программный занимающихся проверкой программ

характеристик менеджер, 5 разработчиков и 5 человек,

 

ФАЗА РАЗРАБОТКИ

Подпись: ХАРАКТЕРИСТИК В 3-4 ЭТАПА
НП

Подпись: и отладка разработчиками
РАЗРАБОТКА ТЕХНИЧЕСКИХ

спецификации программирование

Программный менеджер: развитие Разработчики: создание идеи, Проверяющие: тестирование совместно

 

ФАЗА СТАБИЛИЗАЦИИ

Завершение создания технических характеристик и программирования Альфа- и бета-тест, итоговая стабилизация и реализация

Программный менеджер: управление серийным выпуском и обратная связь поку пателями.

Разработчики: итоговая отладка и стабилизация программы. Проверяющие: выявление и исправление ошибок

 

с

т

Рис. 2.1. Этапы работ над проектом

 

Этап I

(первая треть разработанных технических характеристик)

1.         Разработка (зарождение идеи, программирование, создание опытного

образца).

Лабораторная проверка.

Тестирование своими средствами.

Ежедневное формирование.

Отладка технических характеристик.

6.         Стабилизация программы (устранение серьезных технических

недо статков).

7.         Резервное время (20 - 30 \%)

 

Этап II

(вторая треть разработанных технических характеристик)

Разработка

Лабораторная проверка.

Тестирование своими средствами.

Ежедневное формирование.

Отладка технических характеристик.

А Интеграция технических характеристик.

Стабилизация программы.

Резервное время

 

Этап III

(последняя треть разработанных технических характеристик)

Разработка.

Лабораторная проверка.

Тестирование своими средствами.

Ежедневное формирование.

Отладка технических характеристик.

А         Интеграция технических характеристик

В         Завершение создания технических характеристик.

С         Завершение разработки программы

Стабилизация программы.

Резервное время.

D         Конечная версия продукта.

E          Запуск в производство

Рис. 2.1. Продолжение

На каждом этапе реализации проекта устанавливаются приоритеты технических характеристик, в результате чего сначала создаются наиболее важные компоненты продукта. Кроме того, на каждом этапе предусматривается дополнительное, резервное время, необходимое для экстренного решения возникающих неожиданно проблем.

Приступая к созданию НП, разработчики имеют лишь краткое описание его основных характеристик. Не существует полной, законченной спецификации и детально разработанного дизайна продукта, поскольку заранее невозможно определить все характеристики, какими должен обладать новый продукт.

Стратегия предоставляет команде возможность на всех этапах процесса разработки НП осуществлять нововведения и адаптировать разработанный НП к изменениям рыночной среды. Команды разработчиков после анализа поставленных перед ним задач самостоятельно (за 1 - 3 дня) разрабатывают календарный план-график работ. После этого менеджеры окончательно определяют необходимые для реализации проекта ресурсы.

2.         Вторая стратегия заключается в том, что все действия по созданию НП необходимо проводить параллельно с

постоянной координацией работ. Это необходимо для эффективного управления процессами разработки и реализации

продукции.

Целью применения стратегии является жесткий контроль процесса разработки НП, но без попыток контролировать каждую рабочую минуту разработчиков.

Команды разработчиков должны строго выполнять следующие правила:

внесение изменений в разрабатываемые части проекта осуществляются в строго определенное время (например, 14 часов). Это облегчает сборку готовых компонентов НП вместе (например, к концу дня);

внесение разработчиками изменений, не составляющих концепции НП, обязывает их немедленно исправить ситуацию (аналогично, как в компании "Toyota", рабочие останавливают всю производственную линию в случае обнаружения дефекта в собираемой машине).

Тестирование новых версий продукта проводят различными группами потенциальных потребителей, а также пользователями "с улицы" для опробования в лабораторных условиях.

Команды разработчиков используют небольшой набор количественных показателей, позволяющих проследить, что нового намечается в проекте, принять решение, когда начать продвижение вперед внутри проекта, принять решение, когда выпускать НП на рынок.

Для отслеживания ежедневного прогресса в процессе создания НП рекомендуется использовать следующие показатели: количество обнаруженных ошибок; решения, принятые по их устранению, по удалению дублирующих компонентов; количество устраненных и подлежащих устранению ошибок, а также об отсрочках принятия решений.

Процесс интеграции большого числа групп при разработке программного обеспечения (ПО) встречает определенные трудности. Например, изменить компоненты программы достаточно просто, но крайне трудно определить их эффективность до процесса и проверки НП.

Фирма Microsoft использует следующие основные элементы подхода к НП:

ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;

разделение НП на части (модули) по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;

деление проекта на этапы (рис. 2.1).

создание малых групп и управление ими, эти группы обладают независимостью и ответственностью;

использование небольшого числа жестких правил для координации и синхронизации проекта, в том числе ежедневное формирование НП, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;

хорошие коммуникации как внутри команд и функционирующих групп, так и между ними, этим достигается разделение ответственности персонала, единое место, общий язык программирования, стандартизированный инструментарий, единая культура;

гибкость производственного процесса, что необходимо для приспособления к меняющимся условиям, в том числе развитие специфических свойств продукта, наличие резервного времени, непрерывное развитие самого процесса.

Для решения проблемы ограничения чрезмерного разрастания проекта используются следующие управленческие действия:

четкое определение НП, для этого руководители устанавливают четкие границы того, что должен достигнуть проект;

менеджеры на основе информации от потребителей составляют описание НП с указанием стратегических целей проекта.

РАЗРАБОТАННЫЙ ПРОЕКТ ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ЯСНУЮ ЦЕЛЬ, КОТОРАЯ ПОМОГАЕТ:

двигаться большой группе разработчиков в одном направлении;

решать, что надо делать, а что нет;

принимать решения о том, чем НП не должен стать.

Считается, что высокой степени точности реализации целей легче добиться во второй, третьей и более поздних версиях продукта, чем при создании абсолютно нового продукта. Обычно есть возможность расположить создаваемые ценности продукта по приоритетам.

3.         Стратегия, направленная на ограничение численности персонала, занятого разработкой НП. Фирма Microsoft состоит

из небольших компаний и исследовательских центров (по 300 - 400 человек). Команды состоят из специалистов в области

программирования, тестирования, планирования производства и связи с пользователями. Внимание сотрудников

концентрируется на создание продукции для сегодняшних рынков (а не разработку "технологий будущего") и тщательное

документирование процессов. Недостаток технической документации можно привести к необходимости заново принимать решения по общим вопросам.

Стратегия, направленная на ограничение времени на разработку НП. Стратегией предусматривается установка лимитов времени, это помогает разработчикам сконцентрироваться на совместном создании рабочей версии НП. Работа над проектом останавливается, если продукт уже "достаточно хорош", чтобы выйти с ним на рынок.

Решающую роль в разбиении больших команд на маленькие рабочие группы здесь играет архитектура продукта, т.е. возможность деления его на части.

Координация и синхронизация процесса разработки компонентов НП производится посредством ежедневного (еженедельного) их объединения, а также поэтапной стабилизации продукта, т. е. определения момента времени, в который разработчик должен приостановить работу над созданием новых характеристик и функций НП и заняться устранением ошибок.

Стратегия деления продукта на модули по свойствам и функциям.

Создаваемые продукты-приложения в данном случае разбивают на модули по свойствам, а операционные системы - на функциональные компоненты (подсистемы).

Свойства и компоненты будущих продуктов создаются отдельно, это позволяет разбить один большой проект на несколько маленьких в соответствии со структурой продукта.

После разработки компонентов они объединяются в единую систему и проверяются на совместимость. Для создания хорошо интегрированного продукта желательно, чтобы работало небольшое число малочисленных групп.

Стратегия разделения проекта на этапы (подпроекты). В соответствии с данной системой команды (группы) осуществляют полный цикл разработки НП от зарождения идеи до тестирования и стабилизации готового продукта. Достоинством данной стратегии является то, что менеджерам не приходится контролировать проекты, в которых одновременно формируется огромное число технических характеристик, и работы продолжаются 1,5 - 2 года. Вместо этого контролируются подпроекты с несколькими характеристиками, выполняемые за 2-3 месяца.

В качестве недостатка стратегии необходимо отметить, что поэтапный подход требует больше времени по сравнению с однократным объединением и проверкой.

Однако рассматриваемый подход позволяет маленьким и большим командам действовать гибко и в случае необходимости беспрепятственно вносить изменения в замыслы. Это обеспечивается ежедневной синхронизацией действий разработчиков и многократной стабилизацией основных частей НП в ходе реализации проекта.

В завершении данного раздела следует отметить, что:

1.         Координирующе-стабилизирующий подход применим для проектов во всех отраслях, особенно

быстроразвивающихся производствах, а также "нетехнических", например перевод с иностранного языка и т.п.

Наиболее целесообразно его использовать там, где создаются многократные версии продукта, а также, когда между членами команды происходит частый электронный обмен спецификациями или результатами испытаний.

В любом производстве надо ограничивать масштаб продуктового проекта по таким ресурсам, как время и кадры. Это заставляет разработчиков концентрировать усилия на скорейшей разработке нового рыночного продукта.

Необходимо искать пути разделения сложного системного продукта на модули (подсистемы, компоненты).

Команды разработчиков работают более эффективно, если у них достаточно независимости, чтобы выдвигать новые замыслы, вносить изменения в уже существующие, т.е. надо создавать условия, при которых участник команды как бы работает в одиночку.

Менеджер проекта должен следить за строгим выполнением правил, обязывающих разработчиков взаимодействовать так часто, как это необходимо в целях координации работы.

Проект должен быть гибким, чтобы предусмотреть возможности для развития спецификаций НП и улучшения процесса производства, а также иметь резервное время для решения непредвиденных проблем. Это позволит адаптироваться к быстро меняющейся рыночной среде и ориентироваться на пожелания потребителей, полученные в ходе процесса разработки нового продукта.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 |