Имя материала: Экономическая эффективность и конкурентоспособность

Автор: Д.Ю. Муромцев

1.4. конкурентный анализ

 

Группа методов и моделей, используемых в принятии решений по обеспечению конкурентоспособности, позволяет выполнять всесторонний конкурентный анализ продукции и предприятия. К этим методам и моделям относятся SWOT-анализ, анализ конкурентных сил (схема "пяти сил"), цепочка ценностей, карта стратегических сил, метод анализа жизненного цикла спроса технологий, выделение ключевых факторов успеха, бенчмаркинг, координирующе-стабилизирующий подход и др.

Для оценки положительных и отрицательных факторов внешней и внутренней среды предприятия достаточно простым и удобным инструментом является SWOT-анализ. Аббревиатура SWOT происходит от следующих слов:

Strengths - сильные стороны предприятия, т.е. то, что оно хорошо делает;

Weaknesses - слабые стороны предприятия, которые ставят его в невыгодное положение;

Opportunities - возможности или конкурентные преимущества, которые предприятие предполагает получить в ближайшем будущем;

-           Threats - угрозы, которые представляют опасность для нормального функционирования предприятия. Результаты SWOT-анализа оформляются в виде матрицы, структура которой приведена на рис.  1.3. Пример

заполненной матрицы для малого предприятия, начинающего заниматься разработкой программных средств в области энергосбережения, представлен на рис. 1.4.

Анализ конкурентных сил (АКС) производится с целью выявления и изучения возможных конкурентов, определения возможного сотрудничества, изучения покупательного спроса и т.п. Одним из широко используемых инструментов АКС является схема "Пяти сил" М. Портера (рис. 1.5) [3, 4]. На рис. 1.6 дан пример схемы для малого предприятия, которое рассматривалось методом SWOT-анализа.

Среда:

В будущем

Если ценовая конкуренция является доминирующим фактором для успешной деятельности предприятия, то SWOT-анализ целесообразно дополнить схемой "цепочка ценностей" [2]. Эта схема помогает выполнить анализ ценовой политики применительно к основной (маркетинг, закупки, производство, продажа, обслуживание) и вспомогательной (развитие технологии, управление кадрами и т.п.) видам деятельности. На основе анали

Рис. 1.3. Матрица SWOT-анализа

за определяются издержки, возможные прибыль предприятия и запас конкурентоспособности. Эти показатели позволяют в зависимости от сложившейся ситуации на рынке (монопольная позиция, острая конкурентная борьба) принять обоснованное решение о выборе стратегии - увеличении прибыли или запаса конкурентоспособности.

Для выделения основных групп предприятий-конкурентов составляется карта стратегических групп. В одну группу включают предприятия, которые близки по ассортименту продукции, используемым технологиям, классам потребителей и т.д. Карта составляется таким образом, чтобы размещение группы отражало цену и качество товара (высокие, средние, низкие), а также категорию охватываемого рынка (местный, региональный, национальный и т. д.).

Положительные факторы         Отрицательные факторы

 

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

Внутренняя среда

Наличие собственной технологии и

Недостаточные финансовые

НОУ-ХАУ. Инновационные навыки.

ресурсы.

Стоимостные преимущества. Высокий квалифицированный уровень кадров.

Слабые навыки маркетинга. Плохой

Хороший опыт в области научных исследований. Ориентация на CALS-

имидж на рынке. Недостаточный

технологии и продукцию двойного назначения

опыт работы с потребителями -

 

крупными производителями

 

энергоемких объектов

Внешняя среда

Внедрение разработки на различные

Наличие крупных фирм-

массовые объекты. Расширение

конкурентов с большим опытом в

ассортимента (видов) продукции.

области промышленной

Рост цен на энергоносители.

автоматизации.

Удешевление   микропроцессорной   техники   и   расширение функциональных

Большой интерес крупных фирм к

возможностей

разработкам      в      области j

 

энергосбережения. Возможность

 

появления продуктов-заменителей

Возможности (О)

Угрозы (Т)

Рис. 1.4. Фрагмент таблицы SWOT-анализа

 

4

Поставщики

Возможности

Т         

 

Потенциальные конкуренты

1

Конкуренция между Угрозы существующими фирмами

 

Угрозы

и         

 

Продукты-заменители

2

 

 

'k Возможности 4

Покупатели

 

С

 

4. Поставщики Фирмы-производители микропроцессорной техники. Фирмы-разработчики программных средств

В

А

 

3. Потенциальные конкуренты Наукоемкие производства, использующие высококвалифицир ованные кадры институтов РАН и

1. Конкуренция в отрасли

Более двадцати фирм, производящих и

внедряющих промышленные

средства автоматизации

2. Продукты-заменители Дешевые теїшозаіпитньїе покрытия тепловых аппаратов.

Использование дешевых альтернативных источников энергии и

D

5. Покупатели

Предприятия, выпускающие энергоемкое технологическое оборудование. Предприятия, выпускающие электроприводы и машины с электроприводами; предприятия, производящие транспортные средства и двигатели к ним.

Предприятия, производящие и внедряющие средства промышленной автоматики. Фирмы, разрабатывающие программные

РИС. 1.5 СХЕМА «ПЯТИ СИЛ» ПОРТЕРА

 

Рис. 1.6. Пример схемы "пяти сил" Портера:

А - угроза продуктов-заменителей; В - угроза новых конкурентов; С - возможности поставщиков; D - возможности покупателей

Важным инструментом анализа для принятия решения по определению объема продаж является метод анализа жизненного цикла спроса / предложений [2]. Метод использует кривую изменения объема продаж по Гомпарту с выделением следующих фаз цикла спроса технологий: зарождение (группа фирм борются за лидерство на рынке, острая конкуренция), ускорение роста (осталось на рынке несколько фирм, спрос опережает предложение), замедление роста (предложение начинает опережать спрос), зрелость (спрос насыщен, производственные мощности используются не полностью) и спад (снижение объема спроса).

При конкурентном анализе используется большое число разных по своей природе факторов, которые имеют разную степень влияния на конкурентоспособность продукции и предприятия в конкретной сложившейся ситуации. Эти факторы могут относиться к знаниям и технологии, навыкам, производству, распределению, маркетингу, организационной структуре и т.д. В настоящее время разработаны способы выделения так называемых ключевых факторов успеха (КФУ) [3]. Для

 

выделения КФУ приводятся анализы спроса (пожеланий потребителей), ситуации (конкурентных сил), издержек и т.д. Выделенные факторы ранжируются по важности и степени неопределенности. В результате определяется несколько основных факторов (обычно не более пяти), которые следует учитывать в первую очередь при выработке проектных и управленческих решений.

В условиях группового ведения проекта, т. е. когда несколько проектировщиков работают параллельно над созданием разных частей нового продукта, хорошо зарекомендовал себя "координирующе-стабилизирующий подход" (КСП) [3].

Основная идея КСП заключается в постоянной координации деятельности всех разработчиков, участвующих в создании одного продукта, и периодической стабилизации формируемых свойств и функций продукта по мере его развития. Альтернативой КСП является однократная проверка качества уже готового продукта.

В качестве технических приемов использования КСП фирмой Microsoft для эффективного управления работой большого количества команд при создании программного продукта применяются "промежуточный отчет" и "промежуточное тестирование".

Для анализа различных областей деятельности предприятия с целью совершенствования широкое применение находит технология конкурентного анализа, названная бенчмаркингом (Benchmarking) [5]. Обычно под бенчмаркингом понимают централизованно спланированные исследования, проводимые в результате осознания руководством предприятия необходимости улучшений в критических областях бизнеса [5]. Выделяют несколько видов бенчмаркинга: продуктовый, стратегический, внутренний (сравнительный анализ деятельности подразделений), функциональный и др. Процесс бенчмаркирования начинается с областей деятельности, которые важны для поддержания предприятия в конкурентоспособном состоянии.

В заключение данного раздела следует отметить, что при сопоставлении альтернативных вариантов какого-либо проекта с использованием разных методов получаемые результаты могут не совпадать. Кроме того, привлекаемые эксперты обычно имеют разные специальности и отдают предпочтения разным методам. Например, системные аналитики - SWOT-анализу и ключевым факторам успеха, экономисты - цепочке ценностей, специалисты в области маркетинга - кривой спрос / предложение и т.п. Маловероятно, что один эксперт хорошо владеет всеми методами и применяет их при каждой экспертизе. Поэтому при формировании группы экспертов целесообразно подобрать такой состав, при котором будут использованы несколько разных методов. Такая "диверсификация" позволяет более полно выполнить конкурентный анализ, учесть большое число разного рода факторов. Если получаемые несколькими методами результаты совпадают, то это существенно повышает достоверность принимаемого решения. Существуют следующие основные критерии, позволяющие повысить достоверность принятых решений.

Финансовые (для высшего уровня):

Чистая прибыль - абсолютная мера, р.

Прибыль на инвестированный капитал - относительная мера, характеризует эффективность инвестиций, \%.

Поток денежных средств - показывает наличность, которая необходима для оплаты текущих счетов. Операционные:

 

Выручка - денежные средства, полученные системой после продажи (объем проданной продукции).

Товарно-материальные запасы - все денежные средства, инвестированные системой в закупки, необходимые для обеспечения последующих продаж.

Операционные расходы - все денежные средства, затрачиваемые системой на преобразование товарно-материальных запасов в новые денежные поступления.

Целью фирмы может быть увеличение выручки при одновременном сокращении товарно-материальных запасов и операционных расходов. Для достижения целей необходимо использовать комплекс разных показателей.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 |