Имя материала: Экономический анализ

Автор: Басовский Л.Б.

4.3. структура бизнес-плана

Титульный лист, оглавление и резюме — наиболее читаемая часть бизнес-плана, дающая представление о содержании бизнес-плана, ее не следует перенасыщать деталями. Резюме готовится в целях обобщения после того, как бизнес-план составлен. Резюме состоит из три частей: 1) введение (содержит описание цели плана и сути проекта); 2) основное содержание (характеризует основные особенности и показатели проекта, позволяющие убедиться в возможности успеха); 3) заключение (обобщает результаты планирования). Резюме должно быть кратким, не более трех-четы-рех страниц, предпочтительна одна страница.

История предприятия. Раздел составляется в том случае, если предприятие уже существует и прошло определенный путь развития. Информация раздела в основном предназначена для инвесторов и анализируется в дальнейшем обслуживающими их аналитиками, поэтому, излагая историю бизнеса, обращают внимание на реальные успехи, которые предприятие имело в прошлом и достижения его работников. Указывается, когда было основано предприятие, каковы основные этапы его развития, какие продукты предлагались для рынка, какова роль высшего руководства в развитии предприятия. Итоги деятельности должны быть связаны с намеченными целями и ориентирами. Предпочтительно использовать количественные показатели.

Описание продуктов (товаров и услуг). Бизнес-план должен включать детальное описание будущего товара. Российских предпринимателей и руководителей зачастую весьма удивляет желание аналитиков банков и инвесторов знать, как будет упакован продукт, его дизайн, конкретные свойства, степень патентной или авторской защиты, обоснование цены. Аналитикам необходимо знать о качестве товара, о товарах конкурентов, тенденциях рынка. Анализ должен охватывать следующие направления:

Основные потребительские свойства товара и способы его использования. Степень соответствия товара потребностям покупателей.

Оценка спроса, цены и тенденции потребления товара, определение этапа жизненного цикла товара.

Ассортимент подобных продуктов, предлагаемых конкурентами, отличие товара от товаров конкурентов.

Уровень защиты товара, располагает ли предприятие патентом, авторскими правами, зарегистрированной торговой маркой.

Анализ положения дел в отрасли. Описывая результаты анализа отрасли, необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонен ли этот рынок к росту или застою, охарактеризовать основные сегменты рынка. Необходимо оценить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям. Необходимо оценить конкурентов и долю рынка, которую они захватили; сегменты, на которые они ориентируются; учесть другие отраслевые факторы. Кроме того, необходимо обосновать привлекательность рынка. Следует указать свою потенциальную долю, дать прогноз продаж продукта предприятия в натуральном и стоимостном выражении. Следует при этом отметить, что до настоящего времени для многих российских предприятий типичен избыток оптимизма относительно возможностей сбыта и прогноза продаж.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Даже если предприятие — единственный производитель и продавец в отрасли, оно неминуемо сталкивается с конкурентными силами, связанными с тем, что многие потребители могут удовлетворять свои потребности разными способами и средствами. В конкурентной борьбе предприятия должны прибегать к апробированным в международной практике конкурентным стратегиям, в частности, к стратегиями, предложенным М. Портером. Это две группы эффективных, но несовместимых стратегий. Одна — лидерство в издержках и низких ценах на стандартизированные товары. Другая группа стратегий — лидерство по качеству уникального товара, привлекательного для многих, или сосредоточение на обслуживании отдельных целевых сегментов рынка.

В бизнес-плане должен быть охарактеризован выбор стратегий и ответы на стратегические вопросы: 1. Как лучше реализовать стратегию? 2. Как изменить структуру предприятия для реализации стратегии? 3. Какова необходимая структура финансирования? 4. Нужно ли предприятию переходить на новый рынок?

Если предстоит изменение стратегии или просто выход на рынок, то необходимо предусмотреть возможные ответные действия конкурентов: 1) степень вероятности ответных действий; 2) их возможное воздействие на предприятие; 3) когда это может произойти; 4) насколько агрессивными они будут; 5) возможность уклониться от агрессивных воздействий.

План производства. Изложение раздела должно быть простым, без употребления техницизмов, однако все главные компоненты производственной системы должны быть описаны. Помимо технического описания план производства должен включать расчеты издержек производства.

Кроме того, должны быть даны ответы на следующие вопросы: Каковы основные методы производства и технологии? Какова структура производственного процесса и его операций? Возможно ли достижение преимущества в операциях? Какие сырье, материалы, комплектующие используются? Кто основные поставщики предприятия? Выявлены ли критические факторы, «узкие места» производства? Какие мощности необходимы для организации производства? Можно ли использовать уже имеющиеся мощности? Каковы затраты и продолжительность работ по их расширению? Какова предполагаемая структура издержек? Как осуществляется контроль качества? Какое оборудование требуется для производства? Где будет расположено производство? Какая рабочая сила требуется для ведения производства?

План маркетинга. Он должен завершать характеристику комплекса маркетинга в бизнес-плане. Дается характеристика основных элементов — товаров, цен, распределения, обеспечивающего доведение товара до потребителей, и продвижения путем воздействия на потребителей и посредников.

В этом разделе плана должны быть ответы на оставшиеся не раскрытыми вопросы, а именно:

Каковы основные характеристики покупателей на том отраслевом рынке, на который ориентируется предприятие? Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку, поведенческим принципам можно выделить, другими словами, каковы основные сегменты данного рынка? На какой из сегментов намерено ориентироваться предприятие?

На какую долю в данном сегменте рынка может претендовать предприятие? Определяя свою позицию на рынке, намерено ли оно потеснить конкурентов, предлагая подобные товары, или попытается найти свою нишу?

Какова основная методика расчета цены на товары и услуги? Какой чистый доход обеспечит предприятию выбранный уровень цены? Предусмотрены ли системы скидок и льгот для покупателей?

Какие каналы распространения товаров будут использоваться? Будет ли оно прибегать к услугам оптовых и розничных торговцев или предлагать товар потребителю напрямую, без посредников и каким способом? Чем обоснован выбор тех или иных посредников?

5.      Какие меры примет предприятие для эффективного

продвижения своих товаров? Какие из способов продвижения —

реклама, стимулирование сбыта, прямые продажи — будут при-

меняться? Как будет определяться бюджет для финансирования

продвижения товаров? Будет ли организован отдел по связям с об-

щественностью?

6. Будет ли предприятие применять систему технических гарантий на свою продукцию? Как оно планирует организовать послепродажный сервис?

Организационный план. Этот план знакомит с организационно-правовой формой предприятия, распределением полномочий и ответственности, системой управления и организационной структурой.

Должны быть даны ответы на следующие вопросы:

Какова организационно-правовая форма предприятия?

Кто основные пайщики, акционеры? Следует ли привести список акционеров закрытого общества или список наиболее крупных держателей акций открытого общества, а также предоставить сведения о них: имя и паспортные данные граждан, реквизиты юридических лиц; количество и тип акций, которыми они владеют; отношение числа этих лиц к общей численности.

Если предприятие — это акционерное общество, то сколько акций всего было выпущено и предполагается выпустить? Каковы особенности в правах акционеров, процедуры выплаты дивидендов?

Кто входит в состав совета директоров и правления общества? (Необходимо перечислить членов совета директоров и правления, указать должность на предприятии, квалификацию, опыт, образование каждого из них.)

Как распределяются полномочия среди управляющих предприятия? Каковы основные положения контрактов, заключаемых с менеджерами? Как вознаграждаются менеджеры? Каковы формы участия работников в акционерном капитале?

Каковы организационная структура предприятия, способ взаимодействия подразделений друг с другом? (Структуру организации необходимо пояснить схемами. Кроме того, нужно охарактеризовать историю формирования организационно-правовой формы и организационной структуры предприятия.)

Финансовый план. Этот план является важнейшей частью бизнес-плана, характеризуя коммерческие результаты предлагаемого проекта. В состав финансового плана должны входить три главных бюджета предприятия: бюджет прибылей и убытков, бюджет денежных средств и плановый баланс. При его разработке необходимо учесть различия в интересах участников инвестиционного проекта: банкиры будут изучать потенциал предприятия и вероятные риски, возможность вернуть заем; руководителей предприятий заинтересуют рост и прибыль. Финансовый план должен включать краткий обзор условий, в которых планируется действовать.

План должен содержать такие данные, как показатели об объеме продаж, валовой прибыли, затратах на оборудование и на оплату труда и другие ключевые расходы. Он также должен включать подробный операционный анализ доходов и расходов, формирования чистой прибыли предприятия. Финансовые результаты первого года реализации проекта следует просчитывать и представлять помесячно, второго года — по кварталам, а третьего и последующих — по результатам года. Составление финансового плана включает следующие действия:

Прогноз объемов реализации является основой финансового плана. Для этого необходимо: 1) определить объем продаж продукции или услуг на соответствующих рынках для каждого года; 2) установить стоимость продукции или тариф для каждой услуги для каждого рынка; 3) рассчитать общий объем реализации в денежном выражении для каждого рынка; 4) исчислить общий объем реализации для всех рынков для каждого года; 5) рассчитать общий объем реализации на 5—10 лет для каждого рынка.

Расчет затрат на реализацию товаров или услуг производится в соответствии с действующими нормативами, ценовой политикой предприятия и условиями реализации услуг.

. Субподряды: описьшаются контрагенты и субподрядчики, распределение контрактов с субподрядчиками во времени и рассчитывают затраты на субподряды по всем календарным периодам.

Расчет затрат на создание производственной базы осуществляется в соответствии со сложившимися ценами, действующими нормативами на проведение строительно-монтажных работ, и условиями поставок машин и оборудования. Затраты рассчитываются по годам, а в течение первого года — по кварталам.

Расчет обеспеченности материальными ресурсами — сырьем, энергией, водой (технической и питьевой). Рассчитывают также затраты на запасные части и эксплуатационные материалы на первые 5 лет по календарным периодам.

Расчет обеспеченности трудовыми ресурсами включает расчет численности ИТР, производственных рабочих, определение форм привлечения персонала необходимой квалификации и затраты на обеспечение производственного процесса персоналом на 5 лет по календарным периодам.

Расчет статей издержек ведется на основе принятой в стране классификации. После чего определяются размеры статей постоянных издержек (не зависящих от объема производства) и статей переменных издержек (пропорционально объему производства) на 5 лет по годам.

. Расчет ожидаемой прибыли и налогов. Расчеты выполняются на все календарные периоды плана.

Анализ критического объема реализации. Часто финансовый план включает анализ критического объема реализации продукции. Критический объем представляет собой уровень выручки, которая точно покрывает общие издержки. Это чрезвычайно упрощенный прием анализа, который вообще не следует рекомендовать, поскольку он полностью справедлив только для однопродуктовых предприятий, действующих на рынках чистой конкуренции.

Завершается финансовый план описанием источников финансирования по всем календарным периодам проекта, анализом будущего финансового состояния предприятия и эффективности инвестиционного проекта, методика которых будет рассмотрена в последующих главах.

Автоматизация подготовки бизнес-планов. Расчет всех количественных характеристик и показателей бизнес-планов, включая натуральные и стоимостные показатели ресурсного обеспечения, финансовые планы, а также полный анализ финансовых результатов предполагаемой реализации проекта, должен выполняться с помощью соответствующих программных продуктов на персональных компьютерах. Например, можно использовать популярный диалоговый пакет «Project Expert» для Windows.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |