Имя материала: Финансовый анализ: методы и процедуры

Автор: Ковалев Валерий Викторович

8.1.1. контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущая деятельность любой коммерческой организации может быть охарактеризована с различных сторон. В нашей стране основными оценочными показателями традиционно считаются объем реализации и прибыль. Помимо них в анализе применяют показатели, отражающие специфику производственной деятельности данного предприятия. По каждому из этих показателей может устанавливаться плановое значение или внутрипроизводственный норматив (ориентир), с которым и производится сравнение по истечении отчетного периода. Логика построения аналитических таблиц, в которых наглядно представлены плановые и фактические показатели, а также отклонения между ними, и соответствующих факторных моделей достаточно очевидна. Отметим только, что плановые задания могут устанавливаться в различных разрезах, однако особое значение имеет планирование и анализ выполнения планов по центрам ответственности.

Под центром ответственности понимается подразделение (структурная единица) хозяйствующего субъекта, руководители которого наделены определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выполнения установленных плановых заданий. При этом:

вышестоящими руководителями определяются один или несколько базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются плановые их значения;

суждение об эффективности работы центра ответственности делается на основании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;

руководители подразделения наделяются ресурсами в согласованных объемах, достаточных для выполнения плановых заданий;

ограничения по ресурсам носят достаточно общий характер, т.е. руководители центра ответственности обладают полной свободой действий в отношении структуры ресурсов, организации производственно-технологического процесса, систем снабжения и сбыта и т.п.

Смысл выделения центров ответственности — в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль, инвестиции — определяется как системообразующий, принято выделять четыре типа центров ответственности.

Затратообразующий центр (cost center) — подразделение, работающее по утвержденной смете расходов. Для подразделения подобного типа трудно оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на затратах. В качестве примера можно привести университетскую кафедру; ее руководители имеют полное право определять направления использования централизованно выделяемых средств (покупка компьютера, приглашение известного профессора для чтения краткосрочного курса, направление сотрудников на научные конференции и т.п.). Еще один пример — бухгалтерия предприятия; трудно оценить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

Доходообразующий центр (revenue center) — подразделение, руководители которого несут ответственность за генерирование доходов, например отдел сбыта крупного предприятия, региональный центр продаж. В данном случае руководитель такого подразделения не несет ответственности за основные затраты хозяйствующего субъекта. Например, при продаже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет ответственности за ее себестоимость; главная его задача — организация торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установленной ценовой политики и т.п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом пристального контроля со стороны вышестоящих руководителей.

Прибылеобразующий центр {profit center) — подразделение, в котором в качестве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные подразделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым производственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособляемые в рамках диверсификации производственной деятельности, и т.п. В принципе, к прибылеобразую-щим могут относиться и внутренние подразделения компании в том случае, если ею используется политика трансферных цен, когда продукция, находящаяся на различных стадиях обработки, не передается из одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

Ишестиционно-развиеающий центр (investment center) — подразделение, руководители которого не только ответственны за организацию рентабельной работы, но и наделены полномочиями осуществлять инвестиции в соответствии с установленными критериями; например, если ожидаемая норма прибыли не ниже установленной границы. В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего выступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут накладываться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений (имеется в виду, что решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компетенцией руководителя этого центра ответственности; превышение границы требует обоснования и согласования с вышестоящими руководителями). Центр ответственности данного типа — наиболее общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритериев — затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

В числе ключевых элементов системы организации управления на базе выделения прибылеобразующих и инвестиционно-развивающих центров ответственности — политика трансферных цен. Трансферной называется цена, используемая для определения стоимости продукции (товаров, услуг), передаваемой прибылеобразующим или инвестиционно-развиваю-щим центром ответственности другому центру ответственности внутри компании. Она, как правило, меньше рыночной цены, используемой при продаже продукции внешним контрагентам.

Трансферное ценообразование осуществляется при участии трех сторон: высших топ-менеджеров и руководителей поставляющего и приобретающего продукцию центров ответственности. Топ-менеджеры определяют основные параметры трансферной политики, выступают в роли арбитров между руководителями центров ответственности и принимают окончательное волевое решение в отношении ценообразования в случае, если конфликт между центрами ответственности не решается полюбовно.

Существуют три основных типа трансферних цен: рыночно-ориенти-рованные, затратно-ориентированные и компромиссные. В первом случае за ориентир берется рыночная цена. При этом покупающий центр ответственности внутри компании не должен платить больше, чем внешнему продавцу, а продающий центр не должен получать больше дохода, чем при продаже внешнему покупателю. Во втором случае ориентиром выступают полные или переменные затраты; такой подход достаточно эффективен в системе «стандарт-кост». В третьем случае за основу берется либо рыночная цена, либо себестоимость продукции, а окончательный вариант цены определяется итеративно в ходе переговоров между руководителями центров и при активном участии высшего руководства.

Система плановых заданий варьирует в зависимости от типа подразделения, а аналитические процедуры выполняются как на этапе установления плановых ориентиров, так и на этапе контроля в рамках оперативного и ретроспективного анализов.

Для иллюстрации подхода к планированию и анализу, основанному на идее выделения центров ответственности, приведем пример, ставший уже хрестоматийным. Предположим, что автомобилестроительный завод собирается внедрить новую модель автомобиля. По оценкам экспертов, чтобы успешно выйти с новой моделью на потребительский рынок и обеспечить требуемые значения рентабельности, необходимо иметь себестоимость автомобиля, не превышающую 4000 долл. Далее, производится постепенное дробление процесса производства автомобиля на технологические подпроцессы, в результате выделяются узлы, производство которых как раз и находится в компетенции отдельных центров ответственности. Руководитель конкретного центра может выбрать по собственному усмотрению технологию производства данного узла (семейный подряд, закупка у подразделения компании по внутренним ценам, заключение договора с внешним" поставщиком и т.п.); главное — выдержать ограничение по себестоимости данного узла.

Иными словами, высшим руководством устанавливается плановое задание (в данном случае, в отношении себестоимости узла), выделяются ресурсы и вводятся ограничения, в том числе и в отношении политики взаимодействия с контрагентами. Аналитические процедуры, выполняемые руководителем центра ответственности, достаточно очевидны: он (или его консультант-аналитик) идентифицирует варианты производства, рассчитывает экономические последствия каждого варианта и выбирает наиболее выгодный.

8.1.2. Анализ динамики финансово-хозяйственной деятельности

Совокупность показателей, по которым устанавливаются плановые значения, варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности хозяйствующего субъекта, принятой системы организации и управления его финансово-хозяйственной деятельностью, системы управленческого контроля, других факторов — поэтому унифицированной методики анализа выполнения плановых заданий не может существовать в принципе. Имеется в виду следующее: собственно методики сопоставления фактических значений с плановыми, расчета значимости отклонений и выявления основных факторов, вызвавших эти отклонения, носят стандартный и очевидный характер; что касается отбора показателей, по которым следует устанавливать плановые задания, то эта процедура, строго говоря, не унифицируема. Несколько иначе обстоит дело с анализом динамики основных показателей.

Сопоставление темповых показателей. В этом случае возможна определенная унификация аналитических процедур, поскольку, во-первых, наиболее значимые показатели инвариантны по отношению к отрасли и потому их можно идентифицировать и, во-вторых, несложно обосновать элементарные соотношения между темпами их изменения, отслеживая которые можно делать достаточно информативные аналитические выводы в отношении общих тенденций в развитии хозяйствующего субъекта. В частности, такими общими показателями являются капитал, объем продаж и прибыль. Их рост в динамике — положительная тенденция; кроме того, в известном смысле является оптимальным следующее соотношение темповых показателей:

100\% < Тс < Т, < Тр, (8.1)

где Те — темп изменения совокупного капитала, авансированного в деятельность предприятия; Тг —темп изменения объема реализации; Тр —темп изменения прибыли.

Неравенства, рассматриваемые слева направо, имеют очевидную экономическую интерпретацию. Так, первое неравенство означает, что экономический потенциал коммерческой организации возрастает, т.е. масштабы его деятельности увеличиваются. Как уже отмечалось выше, наращивание активов компании, иными словами, увеличение ее размеров нередко является одной из основных целевых установок, формулируемых собственниками компании и ее управленческим персоналом в явной или неявной форме. Второе неравенство указывает на то, что по сравнению с увеличением экономического потенциала объем реализации возрастает более высокими темпами, т.е. ресурсы коммерческой организации используются более эффективно, повышается отдача с каждого рубля, вложенного в компанию. Из третьего неравенства видно, что прибыль возрастает опережающими темпами, что свидетельствует, как правило, об имевшемся в отчетном периоде относительном снижении издержек производства и обращения как результате действий, направленных на оптимизацию технологического процесса и взаимоотношений с контрагентами.

Приведенную систему неравенств можно условно назвать «золотым правилом экономики предприятия» (по аналогии с «золотым правилом механики») или экономической нормалью, понимаемой как наиболее желаемое соотношение между темповыми показателями базовых характеристик.

Безусловно, возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как негативные. В частности, весьма распространенными причинами нарушения системы неравенств являются: освоение новых перспективных направлений приложения капитала, реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Такая деятельность всегда сопряжена со значительными вложениями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают сиюминутной выгоды, но в перспективе могут окупиться с лихвой.

При анализе необходимо принимать во внимание влияние инфляции, которая может существенно искажать динамику основных показателей. Устранение этого негативного влияния и получение более обоснованных выводов о динамике показателей осуществляются по известным методикам, основанным на применении индексов цен.

В пространственном аспекте сравнение абсолютных показателей объема реализации и прибыли в общем-то не имеет смысла. Чтобы определить место коммерческой организации среди родственных ей по сфере приложения капитала, можно сравнивать темпы роста основных показателей их деятельности. Чем выше темпы роста, тем более динамично развивается коммерческая организация, тем более перспективно вложение дополнительных капиталов в его деятельность или сотрудничество с ним по производственным и финансовым вопросам.

Оценка устойчивости экономического роста. Для характеристики деловой активности акционерных компаний в учетно-аналитической практике экономически развитых стран помимо темповых показателей используют коэффициент устойчивости экономического роста, рассчитываемый по формуле

Подпись:  Е

•100\%

(8.2)

 

где Р„ — чистая прибыль (прибыль, доступная к распределению среди акционеров); D —дивиденды, выплачиваемые акционерам; Е —собственный капитал.

Расчет рекомендуется выполнять по данным, усредненным за ряд смежных периодов. В этом случае логика расчета такова. Собственный капитал акционерной компании может увеличиваться либо за счет дополнительного выпуска акций, либо за счет реинвестирования полученной прибыли. Таким образом, коэффициент kg показывает, какими темпами в среднем увеличивается собственный капитал за счет финансово-хозяйственной деятельности (точнее, реинвестирования прибыли), а не за счет привлечения дополнительного акционерного капитала.

Путем построения жестко детерминированной факторной модели несложно идентифицировать факторы, определяющие значение коэффициента устойчивости экономического роста. Одна из возможных моделей имеет вид:

Подпись:  PB   S  A E

(8.3)

 

где Рг — величина чистой прибыли, реинвестируемая в развитие предприятия; Ра — чистая прибыль предприятия (доступна к распределению среди его владельцев);

S — объем производства (выручка от реализации); А — сумма активов предприятия (баланс-нетто); L — привлеченные средства; Е — собственный капитал.

 

Экономическая интерпретация:

первый фактор модели характеризует дивидендную политику в коммерческой организации, выражающуюся в выборе экономически целесообразного соотношения между выплачиваемыми дивидендами и аккумулируемой частью прибыли;

второй фактор характеризует рентабельность продаж;

третий фактор характеризует ресурсоотдачу (аналог известного в отечественной статистике показателя «фондоотдача»);

четвертый фактор, которым является коэффициент финансовой за-

висимости, характеризует соотношение между привлеченными и собствен-

ными источниками средств.            .їЖіїи**1 лг.г,

Приведенная факторная модель описывает как производственную (второй и третий факторы), так и финансовую (первый и четвертый факторы) деятельности коммерческой организации, и мы видим, что коммерческая организация может выбрать один из двух подходов в наращивании своего экономического потенциала. Первый подход заключается в ориентации на сложившиеся пропорции в структуре и динамике производства, при этом темп роста объемов производства задается текущим или усредненным в динамике значением коэффициента kg. Согласно второму подходу предполагаются более быстрые темпы развития. При этом, как следует из модели, коммерческая организация может использовать определенные экономические рычаги: снижение доли выплачиваемых дивидендов, совершенствование производственного процесса (снижение фондоемкости, повышение рентабельности), изыскание возможности получения экономически оправданных кредитов, дополнительная эмиссия акций.

Рассмотренная модель имеет чрезвычайно важное значение для финансового менеджера, поскольку позволяет осознать логику действия основных факторов развития компании, количественно оценить их влияние, понять, какие факторы и в какой пропорции возможно и целесообразно мобилизовать для повышения эффективности производства.

Дело в том, что один из важнейших атрибутов финансового анализа и планирования в условиях рыночной экономики — расчет допустимых и экономически целесообразных темпов развития коммерческой организации. По свидетельству некоторых западных специалистов, компании, выбирающие неверную политику и пытающиеся достичь слишком больших темпов роста в кратчайший период, нередко становятся банкротами. Однако и слишком медленные темпы развития неприемлемы, нужна «золотая середина». Найти ее формализованными методами с большой точностью практически невозможно, можно дать лишь ориентир. Таким ориентиром и служит коэффициент kg, показывая, какими в среднем темпами может развиваться коммерческая организация в дальнейшем, не меняя уже сложившиеся соотношения между различными источниками финансирования, фондоотдачей, рентабельностью производства, дивидендной политикой и т.п.

В зависимости от выбранной финансовой политики роль разных источников финансирования деятельности коммерческой организации может быть неодинаковой. Мировой опыт показывает, что большинство крупных промышленных компаний крайне неохотно прибегает к выпуску дополнительных акций как постоянной составной части своей финансовой политики. Они предпочитают рассчитывать на собственные возможности, т.е. на развитие производства главным образом за счет реинвестирования прибыли. Причин тому несколько. В частности, дополнительная эмиссия акций — это дорогостоящий процесс, нередко сопровождающийся спадом рыночной цены акций фирмы-эмитента. Исследование, проведенное американскими специалистами, показало, что для 80\% фирм, которые были включены в выборку, дополнительная эмиссия акций сопровождалась падением рыночной цены этих акций, причем совокупные потери были достаточно велики — до 30\% общей цены акций, объявленных к дополнительному выпуску.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 |