Имя материала: Финансовый анализ. Управление финансами

Автор: Селезнева Наталия Николаевна

Составление и учет сметы расходов по местам возникновения и центрам ответственности

4.1.  Аналитические центры ответственности

Процесс формирования финансовой структуры фирмы связан с выделением на базе существующих подразделений центров финансовой и аналитической ответственности, которые позволяют децентрализовать управление, детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.

При принятии решений менеджер децентрализованного подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях, что позволяет ему принимать более взвешенные решения. Его деятельность становится более мотивированной, если он может проявить инициативу. Что касается высшего управленческого звена фирмы, то оно может сосредоточить свои знания и умения на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Важнейшая цель бизнеса — получение приемлемой нормы прибыли на потребленные ресурсы. Поэтому отдельные подразделения

предприятия должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Выделение центров ответственности возможно по:

сферам ответственности (такое разделение приемлемо, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта);

продуктам (услугам) и их группам (целесообразно в случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики);

клиентам (рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, отличающихся каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений);

•           центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций. Целесообразность того или иного разделения ответственности

зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании, соответственно определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Центр доходов — структурное подразделение, руководитель или менеджер которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы, но не имеет полномочий по варьированию ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

Центр затрат — структурное подразделение, руководитель которого отвечает за затраты, возникшие здесь, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Примерами такого центра ответственности могут быть отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этрм цель менеджера центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Особый вид центра затрат — центр стандартной (нормативной) себестоимости. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления и позволяет менеджерам и руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.

Центр прибыли — структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат.

Таким образом, руководитель данного центра должен обеспечивать максимизацию прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и издержками.

Преимущества центров прибыли в том, что они напоминают бизнес в миниатюре. Как и в отдельной компании, у них есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

Центр инвестиций — структурное подразделение, в котором менеджер отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства.

Как правило, подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве измерителя эффективности деятельности центра инвестиций используется, как правило, рентабельность активов.

Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.

Деятельность менеджера любого типа центров ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов. Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр

ответственности должен быть результативным и эффективным.

Кроме финансовых показателей подразделениям (центрам ответственности) устанавливаются и нефинансовые показатели и цели,

например, качество товаров и услуг.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на

товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.

Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 |