Имя материала: Управление финансовыми рисками банка

Автор: В.Ю. Резниченко

Приложение 4.

 

Риски жизненного цикла организации.

 

Модель развития организаций частного сектора была предложена Грейнером. Он полагает, что организации проходят через пять последовательных стадий, переход к каждой из которых происходит вследствие "революции" или трансформационной фазы, возникающей из-за организационных проблем. Только разрешая проблему, присущую каждой стадии развития, организация успешно продвигается к более зрелой стадии.

При построении своей модели развития организации Грейнер использовал пять ключевых составляющих:

Возраст организации. Проблемы менеджмента и его принципы укореняются со временем.

Размер организации. Проблемы организации и способы их разрешения имеют тенденцию изменятся с увеличением числа сотрудников и объема продаж. Организация, которая не увеличивается в размерах, может длительное время оставаться с теми же проблемами и практикой управления.

Этапы эволюции. Термин эволюция используется для описания длительных периодов роста, где нет важных сдвигов (переворотов) в организационной практике.

Этапы революции. Термин революция используется для описания периодов турбулентности в организационной жизни.

Темп развития отрасли. Скорость прохождения эволюционных и революционных периодов также взаимосвязано с рыночным окружением ее отрасли. Хотя эволюционные периоды склонны быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, но они намного длиннее в зрелых или медленно растущих отраслях.

При прохождении компанией через определенные стадии развития, каждый эволюционный период создает собственную революцию. Например, практика централизации неизбежно приведет к необходимости децентрализации. Более того, способ разрешения управленческих проблем на каждом революционном этапе определяет будет ли компания двигаться дальше к следующей стадии эволюционного роста. Таким образом каждый эволюционный период, характеризуется конкретным стилем управления, который используется для достижения роста, а каждый революционный период характеризуется доминирующими управленческими проблемами, которые должны быть разрешены до того, как продолжится рост.

Стадия 1: творчество. На стадии зарождения организации акцент делается на создание как продукта так и рынка. Основные черты периода творческой эволюции:

• Основатели компании обычно технически или предпринимательски ориентированы,  и они презирают управленческую деятельность; их физическая и умственная энергия всецело поглощается созданием и продажей нового продукта.

Коммуникации между людьми происходят часто и неформально.

Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещаниями преимуществ собственности.

Контроль за деятельностью происходит непосредственно через обратную связь с рынком; менеджер действует так как реагирует потребитель.

Кризис руководства. Вся предшествующая индивидуальная и творческая деятельность является неотъемлемой составляющей компании в период ее создания. Однако в этом заложена проблема. Как только компания начинает расти, быстрое увеличение производства требует знаний об эффективности производства. Увеличившееся количество сотрудников не может управляться исключительно с помощью неформальных коммуникаций; новые служащие не мотивированы ревностной преданностью к продукции или организации. Должны быть добыты дополнительные капиталы, и это, в свою очередь, приводит к необходимости введения новых процедур учета для финансового контроля.

Таким образом основатели находят себя обремененными нежелательными управленческим обязанностями. Поэтому они продлевают " добрые старые времена", пытаясь действовать, как они поступали в прошлом. Конфликты между изведенными руководителями растут с большей интенсивностью.

Возникновение кризиса руководства является началом первой революции: Кто выведет компанию из неразберихи и разрешит управленческие проблемы, стоящие перед ней? Возникает потребность в сильным менеджере, который обладает необходимыми знаниями и способностями для введения новых бизнес-приемов и техник. Основатели не любят предпринимать шаги в этом направлении, даже если им не свойственно быть менеджерами. Итак, здесь предпринимается первый критический выбор в сторону развития - определить и назначить сильного бизнес управляющего, который приемлем для основателей и может собрать вместе всю организацию.

Стадия 2: направление. Те компании, которые пережили первую стадию, поставив способного бизнес управляющего, обычно вступают в период устойчивого роста благодаря умелому и директивному руководству. Ниже приводятся характеристики эволюционного периода:

Функциональная структура организации вводится для того, чтобы разделить производственную и маркетинговую деятельность; распределение работ становится более специализированным.

Вводится система учета для инвентаризации и закупок.

Принимаются стимулы, бюджеты и стандарты работ.

Коммуникации становятся более формальными и безличностными, так как простраивается иерархия званий и должностных позиций.

Новые менеджеры и ключевые управляющие организации берут большую часть ответственности за институционализацию направления, однако менеджеры низшего уровня рассматриваются как функциональные специалисты, а не как автономно принимающие решения.

Кризис автономии. Хотя новые директивные приемы более эффективно способствуют направлению энергии служащих для роста, но они со временем станут неприемлемыми для контроля за большой, более диверсифицированной и комплексной организацией. Служащие низшего уровня находят себя ограниченными громоздкой и централизованной иерархией. Им приходится получать знания о рынках и оборудовании больше напрямую, чем от руководителей сверху, следовательно, они ощущают разрыв между следованием процедурам и взятием инициативы на себя.

Таким образом, вторая революция, как кризис, развивается из-за потребности в большей самостоятельности части менеджеров низшего уровня. Решение, принимаемое в большинстве компаний, это двигаться к большему делегированию. Но это трудно для высших управляющих, которые были успешны применяя директивный стиль, передавать ответственность. Более того, менеджеры низшего уровня не привыкли сами принимать решения. Как результат, огромное число компаний делают ошибки во время этого революционного периода, оставаясь приверженными централизованным методам, несмотря на то, что среди служащих низшего уровня все больше растет разочарование и они покидают организацию.

Стадия 3: делегирование. Следующий этап роста происходит благодаря успешному применению децентрализованной организационной структуры.

Намного больше ответственности передается менеджерам подразделений.

Центры прибыли и бонусы используются для стимулирования мотивации.

Топ-менеджеры в головных офисах ограничивают себя, управляя за исключением, основываясь на периодических отчетах из поля деятельности.

Менеджеры часто концентрируются на разработке новых приобретений, которые могут быть построены помимо других децентрализованных объединений.

Коммуникации сверху редкие, обычно через корреспонденцию, телефон или короткие встречи на местах.

Стадия делегирования демонстрирует полезность достижения расширения для дальнейшего усиления мотивации на низших уровнях. Децентрализованные менеджеры с большей ответственностью и интенсивностью способны проникать на большие рынки, отвечать быстрее потребителям и развивать новые продукты.

Кризис контроля. Серьезные проблемы возникают, однако, как только высшие управляющие чувствуют, что они теряют контроль над высоко диверсифицированной областью деятельности. Автономные региональные управляющие предпочитают действовать по своему представлению - без планов координации, денег, технологий. Свобода порождает ограниченность позиции.

Следовательно, стадия 3 порождает революцию, высшие управляющие пытаются восстановить контроль над всей компанией. Попытки вернуться к централизованному управлению обычно проваливаются из-за огромного объема операций. Те компании движутся вперед, которые находят новое решение, используя специальные приемы координации.

Стадия 4: координация. На протяжении этой стадии эволюционный период характеризуется применением формальных систем для достижения большей координации и принятием ответственности высшими исполнительными управляющими за введение и использование этих новых систем. Например:

Децентрализованные подразделения соединяются в продуктовые группы.

Устанавливаются и интенсивно пересматриваются формальные процедуры планирования.

Многочисленный штат персонала нанимается и располагается в штаб-квартирах для введения программ контроля, охватывающих всю компанию и пересмотра деятельности линейных менеджеров.

 

Тщательно взвешиваются капитальные затраты, которые выделяются через организацию.

Каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, где возвратность инвестиций является основным критерием, применяемым при распределении фондов.

Определенные технические функции, такие как обработка данных, концентрируются в главных управлениях, хотя ежедневные операциональные решения остаются децентрализованными.

Опционы акций и распределение организационной прибыли используется для поддержания идентификации с фирмой.

Все эти новые системы координирования подтверждают полезность для достижения роста через более эффективное распределение ограниченных   ресурсов   компании.   Они   побуждают региональных менеджеров посмотреть за пределы потребностей их локальных объединений. Несмотря на то, что эти менеджеры еще обладают большой ответственностью за принятие решений, они учатся оправдывать свои действия более осторожно при встрече с главным управлением.

Кризис формализации. Отсутствие доверия постепенно возникает между линейными управляющими и сотрудниками, между головным управлением (штаб-квартирой) и региональными управляющими. Распространение систем и программ начинает превышать собственную пользу; создан кризис формализации. Линейные менеджеры, например, возмущаются громоздким штатным управлением тех, кто далек от локальных условий. Штатные сотрудники, с другой стороны, жалуются на отсутствие сотрудничества и неинформированности линейных менеджеров. Вместе, обе группы, критикуют развивающуюся бюрократическую систему. Процедуры имеют приоритет над решением проблем, и инновации ослабевают. Подводя итог, можно сказать, что организация становится слишком огромной и сложной для того, чтобы управлять через формальные программы и жесткие системы.

Стадия 5: сотрудничество. Последняя стадия делает акцент на сильное межличностное сотрудничество, при попытке преодолеть кризис формализации. Если на стадии 4 управление больше происходит через формальную систему и процедуры, то на стадии 5 приоритет отдается спонтанности в управленческих действиях посредством команд и умелой конфронтации межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина берут верх над формальным контролем. Преобразования особенно трудны для тех экспертов, которые создавали старую систему, а также для тех линейных менеджеров, которые полагаются на формальные методы при решение задач.

Эволюция на стадии 5, следовательно, строится вокруг более гибкого и поведенческого подходя к управлению. Ниже приводятся характеристики этой эволюционной стадии.

Фокус на быстрое решение проблем через командные действия.

•           Команды комбинируются на основе функции для групповой деятельности, ориентированной на задачу.

Состав экспертов-сотрудников в головном управлении уменьшается количественно, и они перераспределяются и объединяются в междисциплинарные команды для консультирования, а не руководства, с полевыми или региональными подразделениями.

Структура матричного типа часто используется при подборе команд для соответствующих проблем.

Предыдущие формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

•           Встречи ключевых менеджеров проводятся часто для того, чтобы сосредоточить внимание на важнейших проблемных задачах.

Образовательные программы используются для обучения менеджеров поведенческим навыкам для достижения лучшей командной работы и разрешения конфликтов.

Реальное время информационных систем интегрировано в ежедневное принятие решений.

•           Экономические вознаграждения способствуют большему командному исполнению, чем индивидуальному достижению.

Эксперименты в новых практиках поддерживаются везде в организации.

Кризис чего? "Психологическое насыщение". Революция будет сконцентрирована вокруг "психологического насыщения" служащих, которое возрастает эмоционально и психологически, у вымотанных интенсивной работой в командах и тяжелым напряжением при инновативных решениях.

Революция на стадии 5 может быть разрешена через новые структуры и программы, позволяющие служащим периодически отдыхать, рефлексировать и восстанавливать себя. Даже можно будет увидеть организации с двойственной структурой: структура "обычая" для свершения ежедневной работы и "рефлексивная" структура для стимулирования перспектив и личностного обогащения.

Очень важно отметить, что каждая стадия - это одновременно следствие предыдущей фазы и причина или основание для последующей. Принципиальное значение каждой стадии заключается в том, что управленческие действия точно предписаны, если рост имеет место. Например, компания имея опыт кризиса автономии на стадии 2, не может вернуться к директивному управлению для разрешения проблем - она должна адаптировать новый стиль - делегирование для того чтобы двигаться вперед. Неспособность менеджмента понять проблемы развития организации может привести к тому, что компания окажется " замороженной" на какой-нибудь стадии эволюции, а, в конечном счете, и к несостоятельности или банкротству. Следовательно, решающая задача менеджмента на каждом революционном этапе состоит в том, чтобы найти новый набор организационных методов, который станет основой управления на следующем этапе эволюционного роста (см. табл. 4). При этом однажды принятое важное и правильное решение может в дальнейшем породить серьезные организационные проблемы.

Основная идея Грейнера заключается в том, что будущее организации в меньшей степени детерминируется будущими событиями во внешней среде, а определяется скорее историей организации (по аналогии с индивидуальным развитием, где поведение индивида определяется в

первую очередь прошлыми событиями и опытом, а не тем, что будет в будущем). Существует интересный парадокс, чем больше изучаем историю, прошлое, тем лучше мы сможем делать работу в будущем.

Модель Грейнера является попыткой скомбинировать теорию жизненных циклов с диалектикой. Жизненные циклы объясняют «форму» унитарных стадий, а диалектика - заложенную в них динамику движения. По мнению ее автора, это не та модель, где будущая жизнь или конечное состояние организации являются обеспеченным или гарантированным; она скорее показывает, как компании могут превратить организационные кризисы в возможности для будущего роста.

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 |