Имя материала: История менеджмента

Автор: Кравченко Алексей Ильич

 методология  ф. дунаевского

 

В обследовании административного аппарата ряда  предприятий Всеукраинский институт труда (г.Харьков) применил так называемую оперограмму — чертеж рабочего процесса с нанесением маршрутов применения деталей для обработки. На нем обозначались последовательность этапов и структура процессов, объем работы на каждом цикле и затрачиваемое время. Оперограмма представляла собой модель, построенную по типу инженерного расчета. Ее смысл простой: структура рабочих мест должна выявить требуемую структуру и численность персонала рабочих и количество управленцев. Лишние вакансии легко выявить и сократить. Простые функциональные схемы позволяли очень точно, «по миллиграммам» рассчитывать штат работников, выпускать инструкции исполнителям, оформлять заказы на оборудование, устанавливать нормы и сроки выработки, цели и задачи деятельности. Причем всякий раз фактические расчеты обязательно сравнивались с нормативной моделью. Применение такого метода сокращало бюрократический аппарат отнюдь не на словах, выявляло и устраняло слабые места в управлении, снижало себестоимость продукции. А самое главное — повышало заинтересованность людей в труде.

Если построить административный аппарат также, как инженеры строят машину, т. е. по заранее созданному проекту, с четким расчетом и необходимыми измерениями всех процессов, то, рассуждал директор Всеукраинского института Ф. Дунаевский, мы наверняка освободимся от таких зловещих пороков, как дублирование распоряжений и функций, растянутость сроков исполнения, чрезмерный формализм в работе.

Действительно, писал Гастев, в сфере социального управления наступила эпоха «точных измерений, формул, чертежей, контрольных калибров, социальных нормалей. Как бы ни смущали нас сентиментальные философы о неуловимости эмоций и человеческой души, мы не должны поставить проблему полной математизации психофизиологии и экономики, чтобы можно было оперировать определенными коэффициентами возбуждения, настроения, усталости, с одной стороны, прямыми и кривыми экономических стимулов, с другой» [13, с. 30].

Практическая перестройка управления — завершающий штрих всей организационной работы. Но начинается она с диагноза сложившейся ситуации, выявления слабых мест на предприятии и определении узловых проблем, подлежащих решению. Затем, на основе предварительных расчетов, пересматривается старая профессионально-квалификационная структура персонала. Она должна быть приведена в соответствие со структурой рабочих мест и содержанием труда. Требования технологии и природные способности людей — это основа для создания «кодекса квалифицированных норм».

Следующий шаг — построение «кодекса норм производительности». Подразумевается исследование факторов, влияющих на производительность труда (орудий, материалов, трудовой обстановки, индивидуальных различий людей), на базе точных измерений и расчетов. Такого рода деятельность, типичная для социальной инженерии, требует переработки огромного эмпирического материала, проведения множества повторных опытов, сопоставления результатов деятельности управленческого аппарата в различных организациях и в разных городах. Такова методология Всеукраинского института труда.

Один из центральных вопросов в такого рода деятельности — кадровый. Как подобрать хороших исполнителей и грамотных руководителей? Посредством особых профессиограмм определялись индивидуальные качества на предмет их соответствия требованиям данной профессии. У нас и за рубежом этими проблемами занималась специальная дисциплина — психотехника. Директор Всеукраинского института Ф.Дунаевский связывал вопрос о подборе руководителей с организацией всего административного дела. Что он предлагал в практическом плане?

1. Построить самим или выбрать из реально существующих несколько однородных управленческих систем.

2. Точно измерить эффективность их функционирования.

3. Разработать методы сравнения конечных результатов.

4. Достаточно полно протестировать всех руководителей в этих учреждениях.

5. Установить, какие тесты дают «наибольшую корреляцию с установленной объективной успешностью». Так строилась процедура прикладного исследования в украинском институте.

Социальная инженерии и практика нововведений

Сотрудник того же института В. А. Шнейдер с помощью оперограммы на ряде торговых предприятий изучил структуру потребительских интересов населения и качество обслуживания. Исследовался оборот капитала за один месяц, запасы товаров на складах, степень учета спроса населения на предметы ширпотреба. М.И. Файнштейн изучал структуру трудовых процессов на промышленном предприятии методом графического анализа операций. Объектом исследования выступали:

1) отдельные элементы операций;

2) исполнители (численность работников, различия в содержании работы, способности людей);

3) орудия труда и маршруты следования сырья.

По результатам исследования специалисты подыскивали наиболее целесообразные варианты конструирования трудового процесса. Как видим, цель прикладного социально-экономического исследования здесь неотделима от внедрения практических рекомендаций. Такова характерная черта многих разработок советских нотовцев 20-х годов.

Сравнивая советские и зарубежные исследования в области НОТ, выясняем одну характерную деталь. Если на Западе научные изыскания велись преимущественно в лабораторных условиях, то в СССР, в частности, Всеукраинским институтом, — в основном на предприятии, т. е. «в натуральных условиях работы». Тот же В.А.Шнейдер в середине 20-х годов провел исследования факторов производительности труда трактористов с применением аналитико-статистического метода. 559 крестьян-трактористов обследовались по таким параметрам, как 1) тип работы тракториста (постоянная или временная); 2) имущественная связь работника с орудиями труда (членство в кооперативной организации, работало найму, «самовладелец»); 3) тип товаровладения (коллективная форма владения — сельхозкоммуна, сельхозартель, товарищество совместной обработки земли, машинно-тракторное товарищество, группа селян, земельные общества; государственная форма — совхозы, школы, опытные станции; частная форма — собственники).

Что же показало исследование харьковских нотовцев? Например, о чем свидетельствуют следующие  факты? Первый: при сравнении передовиков и отстающих выяснилось, что на производительность труда тракториста вовсе не влияли технико-агрономические условия, тип товаровладельца, имущественная связь и тип работы. Напротив, и это второе открытие харьковчан — на производительность влияют 1) организация труда, своевременная наладка машин и обеспечение сырьем и 2) личностные факторы — отношение к работе, заинтересованность в труде, добросовестность исполнения, уровень квалификации [38, с. 286 — 288],

Сам автор истолковал результаты своего исследования как еще одно подтверждение справедливости теории НОТ. Мол, там, где дело организовано хорошо, и работа спорится. Вполне справедливый вывод. Но результаты «социолого-экономического» (назовем его современным понятием для большей точности) исследования В.Шнейдера гораздо шире. Исследование проводилось в период расцвета нэпа с его плюрализмом форм собственности. Сам того не подозревая, советский нотовец языком эмпирических формул доказал, что у колхозно-совхозной формы собственности нет совершенно никаких преимуществ по сравнению с кооперативной или частной. При хорошей организации труда все они одинаково эффективны. Разумеется, архитекторы коллективизации не вняли словам ученого, и спустя четыре года начинается выкорчевывание всех форм собственности за исключением одной — обобществленной.

Почему же Шнейдер сам не сделал подобные выводы ? Дело объясняется очень просто. Ученый находился в совершенно иной общественно-политической ситуации. Нет, он не боялся опубликовать свои рассуждения. У него их не было по простой причине. В середине 20-х годов равенство всех форм собственности или, выражаясь словами Шнейдера, типов товаровладения было еще чем-то само собой разумеющимся. Крестьянин тянулся к земле, и она еще не была отчуждена государством. Крестьян еще не заставляли поголовно вступать в колхозы, у них сохранялась свобода выбора — коммуна, артель, индивидуальное подворье или что-то другое. Потому-то личностный фактор — заинтересованность в труде — и вышел на первый план. Сравнение Шнейдером экономических показателей показало и другую деталь: себестоимость, т. е. затраты на вспашку одной десятины земли у лучшего тракториста составила 4,5 руб., а у худшего — 6,3 руб. Эмпирически разница вроде и невелика, но в масштабе страны она существенна. Да и для передовика за год накапливается изрядная сумма. А если он видит, что его ленивый сосед получает столько же, будет ли он усердствовать? И тогда Шнейдер предложил: для роста производительности надо часть получившейся экономии (т. е. разницы между себестоимостью вспашки двух участков земли) выплатить самим трактористам. Это и будет стимулировать крестьян работать быстрее, с лучшим качеством. Ведь «одним из самых действенных мероприятий для увеличения успешности работы является создание прямой материальной заинтересованности в этом самого работающего» — считал В.А.Шнейдер. Так, например, за повышение производительности труда на 110\% и экономию горючего зарплата должна вырасти на 150\% и составить 75 руб. в месяц.

 Практика внедрения: сравнение систем

 

Если сравнивать российские и американские системы организации труда 20-х годов, то можно заметить ряд сходных черт. Так, Г. Гантт, приводя эксперимент, разрешал рабочим вносить изменения в инструкционные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал премию не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложения. Основной принцип: главное —пробудить интерес в человеке научиться большему, чем может дать ему инструкция. Преимущество метода Гантта — в налаженной системе вознаграждения инноваций, недостаток (в значительной мере компенсирующий выгоды) состоял в том, что при его системе не предусматривалось обучение рабочих, делать рацпредложения. Менеджер полагался на инициативу исполнителей.

Примерно также поступал Тейлор. В общем и целом технология нововведения у Тейлора строилась следующим образом: вначале производилось улучшение инструментов и оборудования, со временем внимание перемещалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже решались проблемы совершенствования рабочей силы — улучшение методов и приемов работы, повышение квалификации и внедрение новых систем стимулирования и мотивации труда. В 70\% случаев система Тейлора оказывала влияние на производственный процесс, а в 30\% — на поведение рабочих.

Характерная особенность программ внедрения Гастева и Тейлора —универсальность применения. Гастев считал, что внедрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу России». Точно также поступал и Тейлор. Он ограничивался промышленным предприятием, полагая, что «научный менеджмент» приносит успех в любом деле: от ведения домашнего хозяйства и реорганизации рабочего места в мастерской до изменений в управлении государством.

В действительности же оба отрабатывали и внедряли свои системы главным образом на технически развитых, передовых предприятиях. Гастев выделял электротехническую промышленность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Именно здесь были созданы наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские лаборатории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает Гастев. По всей видимости, крупные предприятия острее ощущали потребность в НОТ, смелее шли на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева сосредотачивалась на таких предприятиях, как «Искромет» и «Электросила» в Москве, «Наваль» в Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» в Харькове, заводы в Сормово и другие. Тейлор проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса («Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский металлургический завод и ряд других), значившихся в числе национальных лидеров.

А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По данным Гастева, обязательства сотрудничества с ЦИТом были действительны для 40 предприятий, твердые договора заключены еще с 20 предприятиями. Это не считая заводов и учреждений, которые непосредственно управлялись представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что количество «опытных станций «ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обычно оперативное управление оставалось в руках заводской администрации, а проектные и подготовительные работы велись специальными «установочными бригадами» ЦИТа. Это типичная форма сотрудничества с предприятиями во всех отраслях промышленности и сельского хозяйства.

Высшая форма инновационной работы —управление сотрудниками ЦИТа непосредственным производственным процессом на участке или предприятии. В таком случае члены бригад занимали административные посты.

Два предприятия были превращены в базовые, реорганизовалось все производство с полным циклом применения всех методик ЦИТа. Для реализации программ внедрения ЦИТа в промышленности был создан специальный трест «Установка».

Иначе картина внедренческой деятельности выглядела у Тейлора. В периоде 1901 по 1915 г. Тейлор и его сподвижники внедрили «научный менеджмент» более чем в 200 американских компаний. Информация о результатах поступила только со 120. Всего успешными оказались 69 случаев. Фирмы, которые ввели систему Тейлора так, как предписывал это автор, стали самыми высокоорганизованными предприятиями в мире. Другая, более значительная часть компаний, внедривших отдельные фрагменты системы, также получила определенные выгоды.

После смерти Тейлора открытый им метод резания металла был запатентован во многих странах мира и революционизировал практику металлообработки. Его инновации в области НОТ и управления оказались менее популярными. Тысячи заводов внедрили второстепенные элементы системы, и лишь немногие — главные (например, плановые отделы).

Часто предприниматели соединяли тейлоровский метод хронометража с традиционными способами управления персоналом. Там, где система внедрялась комплексно, рабочие получали некоторые выгоды, но в большинстве случаев вырванный из контекста хронометраж лишь усугублял старую систему управления. В результате чего критики Тейлора, в частности профессор Р.Хокси, проверявший эффективность внедрения его системы, путали традиционные методы и тейлоризм — настолько тесно они переплетались в неумелых руках внедренцев. Единственно, что в общественном мнении часто складывалось негативное впечатление о системе Тейлора.

За свою жизнь Тейлор, по оценкам известного историка промышленности Д. Нельсона, внес гораздо больше изменений в американское общество, чем любой другой политик, просветитель, инженер или реформатор. Особенно весомый вклад он сделал в развитие военно-промышленного комплекса США.

Несмотря на широкий размах внедренческой политики Тейлора, ни при его жизни, ни позже не было предпринято систематической попытки оценить достоинства и недостатки его системы, измерить ее экономический эффект. Более того, не обнаружено ни одного предприятия, где бы система Тейлора была внедрена полностью и без искажений. Даже там, где внедрение поначалу шло как положено, позже находились причины (ухудшение экономического положения фирмы, разногласия с руководством, сопротивление рабочих и профсоюзов), чтобы отбросить те или иные ее элементы. Когда обнаруживалось, что в указанном виде система не действует, противники объявляли ее- неэффективной. Не желая тратить время на тщательную организацию хронометража, менеджеры допускали поспешности, неточности в установлении норм. Поскольку Тейлору давали возможности внедрять свою систему не на всех участках завода одновременно, а лишь постепенно и в разных цехах, поскольку менеджеры, при отсутствии централизованного руководства, в неэкспериментальных цехах устанавливали свои нормы и методы управления.

Разнобой в методах и подходах явился одной из причин неудачи. Иногда на одном предприятии внедрялось одновременно несколько инновационных систем, что вносило еще большую путаницу и беспорядок. Идя навстречу пожеланиям своих клиентов, консультанты по «научному менеджменту» сокращали сроки внедрения. Стремясь достичь быстрого успеха (что в условиях острой конкуренции неизбежно), они игнорировали научные рекомендации Тейлора).

Согласно теоретическим расчетам Тейлора, внедрение его системы обеспечивает рост производительности труда на предприятии в 2 — 3 раза. Несложно представить себе какой колоссальный скачок могла совершить американская промышленность, если бы система Тейлора была точно по замыслу и в широких масштабах применена на практике.

Однако анализ статистики свидетельствует, что в первую четверть XX века прирост производительности в США не превышал 2 — 3 \% в год. Как видим, разница между двумя цифрами очень серьезная. Американская промышленность развивалась своим путем, не замечая нововведений Тейлора. Она не получила ожидаемого подарка в виде многократного роста производительности труда.

Влияние тейлоризма сказалось в другом — он коренным образом изменил культуру труда и организацию производства. И тейлоризм здесь надо понимать как широкое научное движение инженеров-рационализаторов, охватившее тысячи людей. Изменился менталитет и стиль управления американских предпринимателей.

Вопросы к главе

1. Чем различаются современная инженерия и «социальная инженерия» 20-х годов?

2. Чем различаются прикладная социология и социальная инженерия у Гастева и Витке ?

3. Чем различаются подходы Гастева и Витке к социальной инженерии ?

4. Что такое «принцип параллельности» ?

5. Почему Витке — «файолист», а Гастев — «тейлорист» ?

6. Чем подход Дунаевского отличался от подхода Гастева?

7. В чем сходство и отличие внедрения системы Тейлора и системы Гастева?

Конкретный пример

 

ВИЗГАЛИН А.

 

Основные тенденции консультационной работы ЦИТа

 

Начальной датой для развертывания консультационной деятельности ЦИТа нужно считать 16 августа  1922 г. В этот день сотрудниками института было приступлено к обследованию ламповых фабрик электротреста центрального района.

Первые опыты по организации обследовательских работ относятся еще к 1920г. (завод Электросила №5), но началом систематической консультационной деятельности их считать не приходится. 6 августа 1922 г. в ЦИТе начал функционировать консультационный отдел, станции работают по договору с соответствующим учреждением и выполняют строго фиксированную программу. ЦИТ берет на себя ответственность за выполнение намеченного крута работ.

С 1922 г. в консультационный отдел поступило до 70-ти предложений от различных учреждений и организаций; во всех случаях было известное недовольство существующими формами и желание найти средство против разнообразных зол дезорганизации. Встречались руководители учреждений и предприятий, которые мечтали с молниеносной быстротой перевернуть весь аппарат своего учреждения и сразу насадить в нем американизированные способы работы. Однако, было много и таких предложений, которые строго учитывали существующие условия и наличные возможности, их запросы были вполне реальны и давали устойчивую почву для работы. Предложения были самого разнообразного характера: к нам приходили представители металлообрабатывающих и текстильных предприятий, кожевенных, пищевых заводов, швейных и электротехнических фабрик и много других; в области учрежденской работы мы имели дело с различными трестами, с Наркомпросом, Наркомпочтелем, Наркомвнешторгом, Наркомздравом и пр.

Приток консультаций и развитие сети опытных станций носили первоначально несколько стихийный характер. Однако безоговорочного принятия всех предложений мы не имели. Лишь 50\% всех переговоров были закончены договорами, т. е. привели к организации опытных станций.

Большинство предложений имели в виду генеральные консультации: станции, которые ЦИТ создавал в таких случаях выступали в качестве универсальных «советчиков» разрешали самые разнообразные вопросы. От организационной схемы всего учреждения до распланировки стола канцеляриста — все было предметом внимания опытной станции. Здесь также сказалась первоначальная стихийность как в выборе объектов, так и в постановке проблем.

Однако, пестрота учреждений и универсализм заключений были достоянием только первого периода работ консультационного отдела. Очень скоро стало ясно, что глубокая проработка методики обследования и инструктажа не может идти параллельно с разбросанностью практической работы; очевидно, что нужны вполне определенные объекты, нужны ограниченные проблемы, чтобы на них можно было дать школу, дать метод.

Последующее развертывание сети опытных орга-станций пошло под давлением осознанных общецитовских предпосылок: ограничение объекта и сужение базы работы стало лозунгом для дальнейших переговоров. Новые станции постепенно приходили к воплощению новых лозунгов. Стало возможным наметить основные тенденции в развитии практических работ консультационного отдела. Становится четким рельеф и границы деятельности. Прежде всего пришлось ликвидировать пестроту консультаций: если мы раньше имели дело с самыми разнообразными предприятиями и учреждениями, то теперь выделяем из общий сложности одну определенную группу и делаем ее предметом нашего исключительно внимания. Металлопромышленность и текстильные предприятие — вот те объекты, на которых мы останавливаемся в области производства.

Холодная обработка металла — колыбель вообще научной организации труда; цитовская методика по обучению трудовым приемам также выросла на слесарно-кузнечных операциях (знаменитые «удар» и «нажим») . Странно было бы отбросить колоссальный опыт, который скопился в металлобрабатывающей промышленности, и искать другое поле для проработки методики реорганизационной практики. Первоначальные и исходные позиции мы построили здесь; металлозавод — отправная точка для наших последующих построений.

Однако по целому ряду причин в области металлопромышленности центрального (московского) района не представлялось возможным достаточно широко развернуть работу. Нужно было найти такое производство, которое в большом количестве было бы представлено в центре и которое работало бы с значительной нагрузкой. Этим требованиям отвечала и отвечает текстильная промышленность.

Сюда были брошены силы параллельно с металлообрабатывающими предприятиями. Соболево-Щелковская, Никольская и Краснопресненская мануфактуры являются объектами нашей работы в настоящий момент.

Если мы обратимся к учрежденской работе, то и здесь наблюдается та же ограничительная тенденция. Среди массы разнообразных учреждений мы для своей работы выделили особую группу, которая отличается следующими особенностями: их функции носят публично-оперативный характер, отдельные операции их деятельности имеют признаки массового производства; их работа отличается напряженностью. В качестве примера подобных учреждений можно указать — банки, страхкассы, почтовые учреждения и пр.

Теперь постараемся представить консультационную работу в другом разрезе. Выявим те проблемы, те вопросы, разрешение которых занимается в каждом отдельном случае опытная орга-станция. Общее направление здесь может быть охарактеризовано так: от универсализма к специализации.

Если в самом начале консультационной работы мы занимались разработкой самых разнообразных вопросов, связанных с деятельностью предприятия или учреждения, то сейчас мы пришли к резкому сужению круга проблем, подлежащих нашему ведению. В основу всех мероприятий мы кладем стремление чеканить методику своей работы.

Остановимся на производственной работе. Здесь сфера нашей деятельности ограничивается пределами норм выработки.

Соображения, которые заставили нас углубиться в круг подобных вопросов — таковы. Прежде всего, установлением норм выработки уже давно занимаются профессиональные организации. Тарифно-нормировочные отделы профсоюзов постоянно имеют дело с нормами и посильными для них способами стремятся их определить. Подобные же органы производственных  единиц ставят перед собой те же вопросы; разрешение их является задачей каждого дня.

Уже одно наличие таких организаций, таких бюро говорит зато, что установление норм выработки — это проблема, которой в Советской Республике принадлежит веема важное место. Однако, несмотря на солидную давность работы профессиональных организаций в этой области, мы не можем назвать способы их работы отвечающими требованиям настоящего момента. Точный метод отсутствует в определении норм выработки; измерение «на глазок» — основание для большинства построений указанного порядка. Явление вполне понятное; о причинах, вызвавших его, здесь не место говорить.

Центральный Институт Труда обладает полным арсеналом возможностей рассмотреть нормы выработки, измерить их с большей точностью, чем это делают другие организации. Ансамбль лабораторий, который представлен отделом изысканий ЦИТ'а имеет возможность всестороннего изучения отдельной операции и установления для нее определенных нормалей. Техническая лаборатория дает спецификацию инструмента, которым наилучшим образом может быть выполнена работа; биомеханическая лаборатория устанавливает форму и продолжительность трудовых движений; физиологическая лаборатория установит пределы для интенсивности труда и наиболее выгодные условия в смысле экономии работы; психотехническая подберет нужных и подходящих рабочих; педагогическая — научит их работать; социально-инженерная — придаст всему этому нужную организацию.

Консультанты указанных специальностей представлены в консультационном отделе и общими усилиями разрешают каждый конкретный вопрос. Если нашим станциям очень часто приходится говорить о повышении норм, то такое повышение, конечно, ничего не имеет общего с системой «выжимания пота», на которую иногда нам указывают. Нормы, которые даем мы, базируются не только на производственном эффекте, но и на физиологических возможностях человека.

Работа по линии учреждений носит отпечаток той же тенденции в постановке проблем. Исследование отдельного функционера, проработки вопроса об исполнительстве является центральным пунктом в практике наших станций. Нагрузка сотрудников, использование ими рабочего времени, коэффициент полезного действия — вот исходные пути для изучения учреждений. Канцелярское и оперативное делопроизводство как материальное выражение труда работников в учреждениях.

Особенности нашего подхода могут быть подчеркнуты еще в следующем.

Для нас давно решен спор о том, откуда нужно начинать работу в предприятиях и учреждениях: «сверху» или «снизу». Мы говорим — «снизу» и начинаем с построения отдельной операции, организации работы единичного исполнителя. Вся дальнейшая организационная работа конструктивно связывается с элементарными функциями и соответствующим образом предопределяется ими. Схема организации учреждения, его структура, не может быть в настоящий момент построена при помощи каких-то абстрактных «правильностей», каких-то стандартных образцов. Для нас структура учреждения органически вырастает из организации отдельных работ, отдельных функций.

Вопрос о распределении работ в предприятии, внутризаводском транспорте решаются в зависимости от основных работ, в зависимости от норм выработки.

Для нас важен не столько принцип распределения, сколько его увязка с определяющими его основными функциями производственного рабочего, его конкретное выражение в данных условиях.

Следующий момент характерен для наших практических работ последнего периода: мы идем от консультации к инструктажу, к непосредственному внедрению в предприятия и учреждения.

Консультация (в узком смысле) является просто добрым пожеланием и никогда ни для кого не обязательна.

Можно написать много томов самых точных исследований, дать не вызывающие никаких сомнений предложения, но все советы останутся только на бумаге: не найдется людей, которые сумели бы эти советы претворить в реальную жизнь, в практику учреждений и предприятий. Работники на местах часто сами хорошо знают дефекты своего механизма, могут высказать много хороших пожеланий для устранения дефектов, но положение дел от этого не меняется: механизм продолжает плохо работать.

Поэтому весьма нередко встречаются случаи, когда блестящая консультация, с восторгом принятая во всех инстанциях, оказывается совершенно бесплодной по своим дальнейшим результатам. И уже давно стало ясным, что у нас очень много людей, которые хорошо знают различные системы, которые строят хорошие проекты — у нас много планёров, но у нас нет администраторов-распорядителей, которые сумели бы развернуть намеченную систему в практической жизни.

И совершенно естественно, что после ряда опытов ЦИТ выбросил лозунг: от консультации к инструктажу. Мы уже не только планируем, но и руководим реализацией нашего плана; план можно оспаривать, а реализованная система — неоспорима. Такая работа в широком масштабе сейчас производится на орехово — зуевском механическом заводе, в экспедиции и типографии газеты «Гудок» и в акционерном обществе «Хлебопродукт».

Самым важным вопросом в применении инструктажа и в реорганизации предприятия или учреждения нужно считать метод, которым пользуется организатор. И здесь мы остаемся последовательными цитовцами: установочный метод, провозглашенный в педагогических работа ЦИТа, нашел полное применение и в нашей области. Мы исходим из следующего положения: никакую систему нельзя провести сразу путем просто, хотя бы, приказа. Нужно пройти ряд этапов, ряд ступеней, которые постепенно ведут к осуществлению намеченных форм организации.

В каждом отдельном случае приходится говорить о развертывании «ряда установок»; умелое построение этого «ряда» предопределяет реализацию системы. Новый трудовой режим, который устанавливает орга-станция «Хлебопродукта», проводится путем детальных инструкций для каждого момента. Каждая инструкция не служит идеальным выражением определенной формы, а является той организационной ступенью, на которую может без особых усилий стать отдельный сотрудник или отдел учреждения. И лишь после укрепления на занятых позициях можно ставить вопрос о новой инструкции, и новом этапе в приближении к реализации системы. Отсюда ясно, что никакие стандарты здесь не могут иметь места: инструкции вырабатываются в тесной зависимости от местных условий и базируются так сказать на «орга-емкости», «орга-восприимчивости» объектов.

В качестве примера, можно указать на работу орга-станции орехово-зуевского механического завода. Перед нами цель: организовать на заводе цеховое бюро. Ряд месяцев работы пока еще не дал этого бюро; станция проводит целый ряд мероприятий, которые с неизбежностью предопределяют создание бюро и подготовляют благоприятную почву для его работы. Цеховые конторы — эти зачатки цехового бюро — уже существуют и сосредоточивают у себя в руках работу цеха. В деятельности цеховых контор можно видеть целый ряд последовательных стадий, когда у них скоплялись постепенно все нити регулирования в цехе.

Резюме: три основные тенденции резко характеризуют нашу работу:

1. Отбор и ограничение объектов работы.

2. Переход от универсализма к специализации в разрешении проблем.

3. Переход от консультаций к инструктажу в области практических мероприятий.

Источник: Визгалин А. Основные тенденции консультационной работы ЦИТа // Организация труда. 1924. № 6-7. С. 19-24.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 |