Имя материала: История менеджмента

Автор: Кравченко Алексей Ильич

 функции отделов персонала

 

В крупных организациях существуют специальные подразделения, занятые выполнением таких функций. Это могут быть Отдел персонала (Personnel Department), Отдел индустриальных отношений (Industrial Relations Department) или Отдел отношений по найму (Employment Relations Department). Впрочем, названия могут быть иными. Компания вольна выбирать собственное обозначение для отдела управления персоналом. Кроме того, функции управления персоналом могут брать на себя и другие структурные подразделения компании.

Некоторые фирмы имеют два различных подразделения, занятых использованием человеческих ресурсов. Функции первого подразделения целиком определяются ролью профсоюзов в зарубежных странах. Профсоюзы представляют собой как экономическую, так и политическую силу, независимую от государства и частного бизнеса. В бывших социалистических странах профсоюзы фактически выступали государственной организацией и не являлись равноправным партнером в переговорах с частной компанией по поводу условий найма рабочей силы. Но в США и Западной Европе отношения с профсоюзами как полноправным представителем рабочих представляют собой предмет самостоятельной науки — науки индустриальных отношений. Такие отношения определяются массой законов и постановлений, содержат особые процедуры, защитные механизмы, методы переговоров и улаживания конфликтов, специальных норм и правил. Поэтому нет ничего удивительного в том, что в ряде компаний существует специальный Отдел трудовых отношений (Labor Relations Department). Второе подразделение — собственно Отдел персонала (Personnel Department). В ряде случаев три типа отношений — отношения найма, отношения с общественностью и отношения с государством — объединены в один Отдел отношений  (Relations Department).

Итак, отделы управления персоналом занимаются такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры.

 Управление персоналом в России

 

20—30-е годы. Управления (отделы) кадров в нашей стране стали появляться в 30-х гг. после полной ликвидации безработицы. В соответствии с постановлением Наркомата труда СССР №377 от 28 декабря 1930 г. биржи труда реорганизуются в управления кадров, на которые возлагаются снабжение народного хозяйства рабочей силой, а также планирование подготовки рабочих кадров и контроль за ней. В марте 1939 г. был образован высший кадровый орган Управление кадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45 отделов, которые занимались подбором и расстановкой руководящих кадров практически по всем отраслям народного хозяйства. Управления кадров организуются во всех промышленных районах, а в непромышленных — специальные органы по вербовке. Тщательная процедура согласования, которая была принята при назначении на номенклатурные должности в партийные и государственные структуры, предполагала проведение с отдельными кандидатами до десятка и более бесед, главным образом на предмет политической пригодности. Функции распределения кадров высших руководителей в последующие годы принадлежали Отделу организационно-партийной работы ЦК партии. Активно в этой работе участвовали Отдел административных органов ЦК КПСС, позже — Государственно-правовой отдел.

Структура управлений кадров в 30-е годы включала следующие подразделения (секции): планирования кадров; городского рынка труда; сезонного рынка труда; подготовки рабочей силы; профотбора, профконсультации и проверки квалификации. При управлениях кадров образуются советы по рынку труда, которые рассматривают и утверждают оперативные планы снабжения предприятий рабочей силой и планы ее подготовки распределения специалистов между предприятиями, организованного привлечения рабочей силы из деревни и др. Снова вводится порядок обязательного найма рабочих и служащих через управления кадров при органах труда, за исключением некоторых категорий (работники аппарата управления, работники, обслуживающие денежные и товарные ценности, работники, приглашаемые на работу в порядке перевода, и некоторые другие).

Таким образом, научный подход к управлению персоналом и службы управления персоналом в нашей стране стали формироваться еще в 20-е годы. Научная организация труда (НОТ), в рамках которой разрабатывались вопросы управления персоналом, формировалась в связи с активным освоением зарубежного опыта, анализом сущности и конкретных проявлений профессионального подбора, профориентации, профконсультации, расстановки кадров, рациональной организации труда и т. п. Этим проблемам посвящен ряд сохранивших до наших дней свое значение научных работ тех лет.

Современное состояние. Сегодня специалисты не пришли к единому пониманию структуры, сущности и форм управления персоналом. Не достигнуто согласия в употреблении терминов. В частности, понятия «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и «менеджмент кадров», означающие по существу одно и то же, в отечественной литературе употребляются на альтернативной основе, заставляющей думать, что придерживающиеся их ученые говорят о разных концептуальных системах и разных технологиях работы с кадрами. Сходным по существу, но различающимся по форме терминам, отечественные специалисты пытаются придать несходное концептуальное значение. Так, В.Р.Веснин предлагает различать два термина — управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Он считает их не только разными, но и противоположными по смыслу. Первый отражает историческое прошлое и классический подход, второй — настоящее науки управления персоналом и современный, гуманистический подход. «Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов. Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми представляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб».

В отличие от классического современный подход строится на совершенно иных методологических принципах. Сегодня, по мнению В.Р.Веснина, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то ныне он превратился в главный стратегический ресурс достояние компании в конкурентной борьбе. Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. Затраты, связанные с персоналом, рассматриваются уже не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал — основной источник прибыли. Они направлены на организацию медобслуживания, отдыха, занятий спортом, создание условий для развития творчества. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человеческим ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работниками в рамках стратегии бизнеса.

Таким образом, если развивать дальше предлагаемый В.Р.Весниным подход, возникает новая теоретико-методологическая парадигма, в которой термины «управление персоналом» и «кадровый менеджмент», или «управление кадрами» выступают не синонимами, а разными аспектами одного целого. Самым общим понятием является управление персоналом, а его частными разновидностями — управление кадрами и управление человеческими ресурсами. Подобную ситуацию можно выразить графически (см. рис.1)

 

Историческое движение менеджмента от концепции «управления кадрами» к стратегии «управление человеческими ресурсами», по мнению указанного автора, характеризуется следующими основными изменениями в деятельности кадровых служб:

— переходом от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;

— оказанием наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;

— профессионализацией сферы управления персоналом и сокращением в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;

— участием в формировании и реализации политики социального партнерства;

— ориентацией на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводящееся лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивающее ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию сотрудников в компании.

Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержание ее баланса со средой.

К сожалению, такой подход еще не стал общепризнанной моделью в отечественной социологии. Большинство специалистов по управлению продолжает путаться в терминах, предлагая самые разные, порою противоречащие друг другу дефиниции и интерпретации.

Несогласованность в области терминологии характерна, как правило, для ранних этапов становления той или иной научной дисциплины. Хотя в нашей стране управление персоналом имеет глубокие корни, в связи с чем можно вспомнить глубокие работы отечественных ученых, подготовленные как в 20 — 30-е годы, так и в 60 —80-е годы, но переход к рыночному обществу создал у некоторых, если не у подавляющего числа специалистов, иллюзию о том, что одновременно с социально-экономическим укладом меняется сама наука.

Почвой для подобных иллюзий могла послужить все та же терминология. В советское время академические и заводские социологи говорили о кадровой политике, социалистической системе управления, управлении трудовым коллективом. Естественно, что руководствовались они такой парадигмой и такими теоретико-методологическими принципами, в частности, демократическим централизмом, принципом партийности, а также приоритета коллективных целей над личными,  которые сегодня считаются неприемлемыми. Однако и в рамках устаревшей теоретико-методологической парадигмы отечественным ученым удавалось разрабатывать поразительные по своей научной продуманности и практической эффективности социальные и кадровые технологии. Приведу лишь некоторые факты из недавней истории заводской социологии.

В 70 — 80-е гг. в социолого-психологических службах широкое распространение получили автоматизированные информационные системы АСУ «Кадры», «Социальное развитие», «Здоровье» и т. п. Так, в Рижском ПО «Коммутатор» был разработан целый набор АС социального управления (в том числе АСУ прогнозирования профпригодности, аттестации ИТР и руководителей, комплектования коллективов, формирования резерва на выдвижение). На Ленинградском заводе «Светлана» в конце 60-х гг. была создана при участии социологов и социопсихологов система индивидуального продвижения молодых работниц (как правило, конвейерное производство), включая обучение в техникуме и ВТУЗе этого предприятия.

Достаточно широко развивалось в 80 — 90-е гг. управленческое консультирование с применением инновационных и организационных игр. В системе повышения квалификации действовали социолого-психологические и менеджмент-бизнесовые курсы, где применялись активные методы обучения: деловые игры, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситивные тренинги, которые знакомили управленцев с социолого-психологической теорией и методикой, отрабатывали у них навыки общения и взаимодействия с коллегами, подчиненными и руководителями, помогали освоить систему оценки резерва руководящих кадров, психологическое тестирование, с помощью деловой игры участвовать в разработке профессиограмм, наконец, познакомиться с методологией профессионального клиринга.

В 70 — 80-х гг. социологические службы сформировались не только на многих крупных предприятиях и объединениях, но и в отраслях и регионах; возникли самостоятельные школы и направления, в ряде отраслей (Минэлектропром, Минрадиопром, Минпромсвязи, Минсудпром). Сложилась разветвленная система  заводских служб. Наконец, выделились районы, наиболее продвинутые в социологическом и психологическом обеспечении нужд производства: Прибалтика, Ленинград, Днепропетровская область, Москва. В частности, в Днепропетровской области социологические лаборатории и группы действовали на 100 крупных предприятиях, функционировало множество служб морально-психологического климата и общественного мнения: «Ваше настроение», «Сигнал», «Внимание», «Служба семьи». Известны достижения в использовании социально-психологических служб в ПО «Днепрошина», «Азот» (г.Днепродзержинск), на комбайновом заводе им. Ворошилова, на металлургическом комбинате им. Ф. Дзержинского, на Северном и Южном Горно-обогатительных комбинатах (г. Кривой Рог) и т. д. Среди лидеров можно назвать службу ПО Днепровского машиностроительного завода, созданную в 1972 г.

Молодое поколение современных социологов, вероятно, знают некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным условиям. Они готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механически, без учета социокультурной специфики страны, переносятся на российский менеджмент.

Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными специалистами, как В.Р.Веснин, О.С.Виханский, И.Н.Герчикова, В.А.Дятлов, А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, В.А.Розанова, Э.Е.Старобинский, И. Д.Ладанов, М.И.Магура, Ю.Г.Одегов, В.В.Травин, С.В.Шекшня и др., не удалось обнаружить анализа советской науки управления и достижений заводской социологии. Современный этап российского менеджмента как бы начинается с чистого листа, а еще точнее — с основополагающих работ американских социологов и психологов.

Какие бы сложные системы управления персоналом ни предлагали нынешние авторы учебников и научных монографий, какие бы запутанные дефиниции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление персоналом (кадрового менеджмента, менеджмента кадров) сводится к весьма простым вещам. Это управление людьми на производстве.

Кто такой менеджер по персоналу

 

В мелких фирмах функции управления персоналом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению в качестве дополнительных обязанностей может сочетать еще и функции управления персоналом. Другой вариант — создание небольших групп управления персоналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, заместителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом в подобных случаях определяется в терминах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в материальном производстве, не отвечает за качество оказываемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например, изготовления автомобилей рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специалист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или эксперта для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слушаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным отказаться от его советов, он волен сделать это, зная что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу основываются на другом. Источник авторитета кроется в профессиональных знаниях. Работа любого менеджера заключает в себе множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные, а именно математические методы, работать на электронном компьютере, быть в курсе новейших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обращаются к менеджерам по персоналу как экспертам в той области, в которой они менее всего разбираются.

Отделы управления персоналом занимаются такими вопросами, как оценка личных и деловых качеств сотрудников, предотвращение конфликтов, стимулирование труда, планирование карьеры. Если такая работа проводится добросовестно и с использованием современных достижений науки, то менеджеры по персоналу становятся просто незаменимыми советниками для высших управляющих. Последние приглашают их как экспертов, способных сказать решающее слово по вопросам, входящим в их компетенцию, наделяя их вместе с тем правом одностороннего контроля за осуществлением принятых решений.

Функциональные подразделения — не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является критика результатов работы специалистов по персоналу. Но критику надо понимать не как разрушающую, а скорее как преобразующую силу. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Она нужна ему не как средство усиления внешнего контроля или давления на него со стороны высшего эшелона управления. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно также имеют средства регулирования результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение пли снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров внутри компании. Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, которые налагаются на любого менеджера — будь то маркетинг, материальное производство,  сбыт или снабжение, — обязательно входят знания по управлению персоналом. Конечно же, в меньшей мере, чем у специалиста по персоналу, но они обязательно присутствуют. Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет справляется он со своими профессиональными функциями.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 |