Имя материала: Инвестиции: источники и методы финансирования

Автор: Ивасенко Анатолий Григорьевич

3.3. современные подходы куправлению проектом

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при эффективном управлении процессом выполнения проекта. В управлении реализацией проекта выделяется ряд подходов. Как считают специалисты, наиболее распространенные из них — функциональный, динамический, предметный.

Функциональный подход предполагает рассмотрение основных функциональных видов управленческой деятельности: анализ, планирование, организацию, контроль, регулирование.

Работа над проектом начинается с анализа, в дальнейшем анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, качество результатов и т.д.

Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта. Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Исходными предпосылками для планирования реализации проекта являются стратегические плановые решения, заложенные в концепцию проекта:

основные цели проекта;

базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществления проекта;

потенциальные участники;

принципы нейтрализации факторов риска;

месторасположение строительства и т.д.

На контрактной фазе реализации проекта в ходе подготовки предложения по заключению контракта подрядчик конкретизирует стратегические плановые решения заказчика. В ходе этой конкуренции:

определяются участвующие в проекте организации;

уточняются контрольные сроки осуществления проекта;

составляется календарный план проекта в качестве элемента контрольной документации.

Контракт юридически закрепляет обязательные к выполнению плановые решения, поэтому после его подписания подрядчик должен незамедлительно приступить к разработке своего плана реализации проекта. Практически процесс планирования реализации проекта является непрерывным и начинается после принятия решения о проработке проекта, продолжается в рамках всех последующих фаз проекта и завершается вместе с завершением работ по его реализации. Единой базой для непрерывного планирования работ по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ. Планирование реализации проекта предполагает разработку исполнительных документов, которые используются в качестве дисциплинирующего начала с целью обеспечения эффективного результата.

Содержание плана реализации проекта (плана проекта) в значительной степени зависит от характера самого проекта, в том числе от типа создаваемых объектов и месторасположения строительства. Например, план проекта по возведению крупного промышленного комплекса должен включать следующие разделы: основные цели проекта; финансовый план проекта; план заключения субконтрактов; функциональный план проекта; анализ факторов выполнения проекта; приложения к плану проекта. Основные цели проекта определяются исходя из концепций проекта и корпоративных целей его участников.

Финансовый план проекта представляет собой сводную смету затрат по проекту и график их расходования. План заключения субконтрактов определяет совместную стратегию организаций: заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков, с помощью которой увязываются производственные цели этих организаций. Функциональный план проекта определяет структуру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. К функциональным комплексам относятся: проект-но-конструкторские работы; материально-техническое снабжение; строительство; контроль качества; сдача проекта в эксплуатацию и освоение производственных мощностей.

Функциональный план проекта состоит из следующих типовых документов:

Подпись: •	основного календарного плана проекта;
•	календарных планов отдельных (краткосрочных) работ;
•	функциональных планов работ.
На стадии проектирования и строительства составным элемен¬том методологии управления проектами является календарное пла¬нирование. В ходе реализации проекта применяются различные типы календарных планов, которые можно классифицировать сле¬дующим образом:
•	по уровню планирования — календарные планы проекта, функ¬циональные календарные планы работ;
•	по глубине планирования — перспективные графики, ежеме¬сячные, еженедельные и т.д.;
•	по форме представления — логические сети, графики и т.д. ДЛЯ календарного планирования работ применяют три типа
графиков:
1)	графики Ганта;
2)	графики, построенные методом PERT;
3)	графики, построенные методом критического пути. Графики Ганта — это линейные графики, достаточно наглядные,
но имеющие недостатки. По ним трудно оценить узкие места, фак¬тические объемы выполняемых работ, причины задержек и др.
Метод PERT позволяет приближенно оценивать вероятное время завершения работ. Этот метод рекомендуется для проектов с существенной неопределенностью.
Метод критического пути (сетевое планирование) получил ши¬рокое применение в проектировании. Этот метод имеет ряд пре¬имуществ:
•	обеспечивает взаимосвязь и последовательность работ;
•	учитывает ограничения и препятствия;
•	определяет узкие места;
•	дает возможность применять методы оптимизации.
В течение ряда лет в развитых странах разрабатывались и про¬верялись программные комплексы, позволяющие автоматизиро¬вать процесс разработки календарных планов (графиков) выпол¬нения работ по реализации проектов. На основе таких комплексов разработаны системы разработки календарных планов, контроля их выполнения и корректировки. В качестве примера такой систе¬мы календарного планирования можно назвать систему, которая базируется на программном комплексе ARTEMIS. Правда, данный комплекс не только планирующий. Это пакет программ более об¬щего назначения, включающий мощную систему управления ба-

Подпись: зои данных, что позволяет использовать ее в качестве инструмента управления проектом.
Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта. Для планирования стоимости проекта приме¬няется четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости от степени готовности проект¬ных работ:
1)	оценка жизнеспособности (предварительная оценка на осно¬ве статистики по объектам-аналогам);
2)	факторная оценка, которая разрабатывается практически в самом начале работ по инжинирингу;
3)	приближенная оценка, определяющаяся на основе сведений об объемах работ при известной стоимости материалов и оборудо¬вания;
4)	окончательная оценка, которая выполняется на основании примерно 40\% готовности проектных работ, уточненной стоимо¬сти оборудования и материалов.
Все оценки в той или иной мере основываются на статистиче¬ской информации, которая поступает от разных проектов.
Общие требования, предъявляемые к системе классификации оценок, следующие:
•	система должна покрывать все виды ожидаемых оценок;
•	различные отделы фирмы должны быть ответствены за ту или иную оценку;
•	система должна периодически пересматриваться, чтобы из¬бежать увеличения оценок, излишних, устаревших статисти¬ческих данных.
При разработке системы оценок необходимо учитывать:
•	эффект от внедрения новьгх технологий;
•	различие методов оценки на разных этапах реализации про¬екта;
•	фактор неопределимости для проектов-нововведений;
•	точность оценки в сравнении с затратами на информацион¬ную поддержку такой оценки на разных этапах реализации проекта;
•	необычные состояния проекта (сложное финансирование, не¬стандартная организация, строгие ограничения на ресурсы, политическая нестабильность и т.д.).
Динамический подход предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот подход связан с логикой развития работ по проекту и определяет так называемое специальное управление реализацией

проекта. Укрупненно эти процессы таковы: анализ проблемы, разработка концепций проекта, базовое и детальное проектирование, строительство, монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подходопределяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта по меньшей мере два:

производственные объекты;

объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контракты, риск, материальные ресурсы, качество, информация).

Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделяют два вида такого разделения:

организационное (проект в целом, межфирменные образования, организации — участники проекта, отдельные коллективы и т.д.);

по масштабности деятельности (здесь используется следующая концепция декомпозиции понятия «деятельность» по ее масштабности:

Политика| —» [Стратегия] —»| Тактика | —»| Функции] —» —> Работы —> Процедуры —> Операции

Как указывалось выше, управление проектом — это установление и регулирование связей между элементами проекта, которые должны устанавливаться и регулироваться также и между участниками проекта. Это предусматривает организацию ведения проекта, которая включает организационные формы реализации проекта и структуры управления проектом.

Существует множество организационных форм реализации проектов в зависимости, во-первых, оттого, кто выступает в роли менеджера проекта, и, во-вторых, от принятого распределения этапов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой проекта, по зонам ответственности его участников.

Менеджеры проектов в зависимости от размеров проектов могут действовать не только в интересах заказчиков, но и в интересах других участников проекта: подрядчиков, инженеров, архитекторов, поставщиков. Кроме того, в рамках одного проекта могут действовать в определенной иерархии несколько менеджеров, поэтому каждая фаза проекта может находиться или не находиться в зоне ответственности конкретного менеджера проекта.

Рис. 3.2. Организационная структура управления проектом

Ряд функций по реализации проектов традиционно принадлежит определенным участникам проекта. К ним относятся такие функции, как строительство, финансовые операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т.д. Однако часть функций может распределяться между организациями-участниками от одного проекта к другому. Это прежде всего проектирование, поставки и управление проектом. Варианты распределения функций между участниками проекта отражаются в формах организации работ по ним.

В литературе по управлению проектами возможные варианты организационных форм управления малыми и средними проектами получили следующие названия: основная система, система расширенного управления, система ускоренного строительства.

В соответствии с концепцией основной системы менеджер проекта выступает в качестве представителя заказчика и не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренными в контракте. Специалисты по вопросам управления считают, что концепция основной системы в наибольшей мере отражает сущность управления проектом, так как она не связана с коммерческими интересами и по своему содержанию предельно объективна.

Остальные организационные формы предполагают, что менеджер проекта берет на себя ответственность на завершение проекта в пределах фиксированной цены. Таким образом, значительная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта.

В упрощенном виде организационная структура управления проектом представлена на рис 3.2.

Подпись: Считается, что общими достоинствами всех перечисленных форм управления является их нацеленность на конечный резуль¬тат и концентрация ответственности за инвестиционный цикл в це¬лом в едином органе. Каждый участник такой системы выполняет работу, соответствующую его профилю и специализации, что обес¬печивает высокую производительность труда и эффективность строительства.
При реализации крупных проектов сфера ответственности ме¬неджера проекта существенно изменяется. Например, он может выступать в роли директора проекта и контролировать деятель¬ность других менеджеров проекта, назначаемых для управления отдельными его частями.
Организационные структуры управления проектами созда¬вались на основе уже сложившихся действующих структур, ис¬пользовавшихся в разных областях деятельности и отраслях про¬мышленности развитых стран. Существуют два основных типа организационных структур для групп по управлению проектами:
1)	рабочая группа проекта;
2)	матричная структура.
Используется также некоторая комбинация этих двух типов.
В случае организации рабочей группы персонал выделяется для участия в проекте на полный рабочий день. Все работники подчи¬няются непосредственно менеджеру проекта. Принцип рабочей группы наиболее приемлем, когда масштабы проекта и продолжи¬тельность его выполнения таковы, что персонал может заниматься проектом в течение всего рабочего времени, и когда, в идеальном случае, он может размещаться в одном месте. Практика показала, что необходимость организации рабочей группы появляется при числе участников проекта, превышающем 50 человек.
В случае матричной организации менеджер проекта, некото¬рые ведущие руководители и часть персонала группы назначают¬ся для работы в течение всего рабочего дня, а остальной персонал привлекается по мере необходимости. Обычно они работают одно¬временно с несколькими проектами. Матричная структура пред¬ставляет собой систему с открытыми связями и двойной ответствен¬ностью исполнителей любого уровня. Каждый служащий имеет две линии ответственности:
1)	за качественное исполнение своих функций в целом;
2)	за текущее исполнение определенной функции применитель¬но к результатам работы на каждом объекте.

Подпись: Матричная организационная структура эффективна в случае небольших проектов, где невозможно обеспечить полную загрузку группы в течение всего рабочего дня. Важнейшей функцией уп¬равления проектами является систематический контроль хода вы¬полнения работ по его реализации.
Планы контроля — это часть стратегии выполнения проекта. Объектами контроля являются сроки, затраты, качество, вносимые в проект изменения, ревизия проекта. Результаты выполнения функ¬ции контроля используются для оценки отклонений фактического хода процессов выполнения проекта по всем планируемым пока¬зателям. В свою очередь, данные этого анализа становятся исход¬ными для начала работ по регулированию процесса реализации проекта.
Философия выполнения функций контроля реализации каждо¬го конкретного проекта определяется сформулированными для него целями. Процесс проведения контроля должен планировать¬ся. Планы проведения контроля составляются для того, чтобы по¬мочь менеджеру проекта обеспечить достижение поставленных целей. Контроль хода работ по проекту осуществляется обычно по совокупности небольшого числа самых важных показателей. Обыч¬но системы контроля хода реализации проекта используют крите¬рии, которые определяют изменения в состоянии проекта, т.е. от¬клонения в развитии проекта. Проверка наличия отклонений в реализации проекта используется для того, чтобы информиро¬вать менеджера о том, развивается ли проект в рамках календар¬ного графика (плана) и сметы.
Отклонения могут быть выражены разными способами:
•	полное завершение отдельньгх работ или групп работ;
•	частичная реализация работ там, где для оценки состояния дел используется процент их выполнения;
•	незавершенность проекта (если она планируется).
Одним из вариантов учета отклонений в ходе реализации про¬екта является контроль по четырем критериям:
1)	достижение контрольных точек (этапов) в выполнении кален¬дарного плана работ (графика);
2)	расход финансовых средств;
3)	затраты ресурсов и эффективность их использования;
4)	величина полученных доходов.
В этой системе контроля за ходом выполнения проекта рассчи¬тываются такие показатели, как сметная стоимость работ по ка¬лендарному графику, сметная стоимость выполненных работ,

Подпись: фактические затраты на выполненные работы. На основе пере¬численных показателей определяются и другие показатели:
•	отклонение от графика выполнения работ;
•	отклонение от сметы затрат;
•	индекс выполнения календарного графика;
•	индекс интенсивности затрат.
До недавнего времени в качестве традиционных методов оцен¬ки и иллюстрации отклонений в ходе реализации проектов широко использовались такие инструменты, как метод оценки и пересмот¬ра планов и метод критического пути, которые рассматривались нами ранее. Существующие графические пакеты программ для календарного планирования дают, например, возможность плано¬викам и менеджерам проектов выбирать, сортировать и задавать последовательность выполнения всего календарного графика до тех пор, пока не будет обнаружена область, представляющая инте¬рес для критического анализа.
В настоящее время существует большое количество стандартов и методологий управления проектами, которые имеют распрост¬ранение как на международном, так и на национальном уровне. Перечислим основные стандарты:
•	РМВОК Guide (PMI, 1996) — является совместимым с ISO 9001. Кроме того, он имеет международное распростра¬нение и поддержку.
•	ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO,

1997)	.
•	BS 6079 (British Standards Board, 1996).
•	DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).
•	АРМ BOK (версия. 3.0) (АРМ Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересмотрен в марте 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).
•	ICBІРМА Competence Baseline (ІРМА, 1999).
•	Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).
•	Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).
•	ANSI/EIA-748—98 — Earned Value Management Systems (EVMS,
1998)	.
•	DSDM (Dynamic Systems Development Method).
Представим краткое описание наиболее распространенных стандартов по управлению проектами.

Разные группы профессиональных менеджеров используют неодинаковые методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного

Подпись:
ГЛАВА 41

 

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 |