Имя материала: Финансы для нефинансовых менеджеров

Автор: Джене Сицилиано

Разрабатывайте стимулы

Обычно менеджеры поощряют рабочих добиваться боль-                     

шего с меньшими затратами. Это называется увеличены- С УМОМ ем производительности. Но самые успешные программы вознаграждения за результаты признают разницу между затратами, которые работники могут контролировать, и теми, которые они контролировать не могут. Избегайте просто требовать от работников или контролеров решения практических результатов, которые на самом деле они не могут контролировать или радикально изменить.

Нормативные издержки — мелочи значат много

Одна из задач производственного учета - вовремя определить фактическую стоимость единицы готовой продукции, произведенной в течение месяца, чтобы выпустить финансовый отчет в разумный срок после окончания этого месяца. Иногда отделы бухгалтерского учета критикуют за выпуск финансовых отчетов намного позже окончания отчетного месяца, когда отчеты уже мало полезны для управления в следующем месяце (или, в некоторых случаях, двух). Финансовые отчеты, подготовка которых занимает несколько недель или больше, могут выходить в свет недостаточно быстро, чтобы менеджеры могли улучшить результаты в следующем месяце. Уроки, почерпнутые из январских отчетов, выпущенных в конце февраля, не могут быть практически использованы раньше марта, отчего в феврале повторяются январские ошибки. В быстроразвивающемся, высококонкурентном или узконаправленном бизнесе это не может быть приемлемым для бдительного руководства. Поэтому недавние достижения технологии способствовали популярности бухгалтерского учета «в реальном времени» - систем, постоянно собирающих бухгалтерскую информацию и обеспечивающих часть руководства отчетами по требованию, без необходимости формального «закрытия книг».

Непосредственно на производстве краткосрочным ответом на эту потребность традиционно был нормативный учет, термин, означающий использование при учете для отдельных стадий производства нормативных затрат вместо фактических. Нормативный учет - способ приблизительно подсчитать фактическую себестоимость единицы для ускоренной финансовой отчетности, оставляя в то же время возможность позднее вернуться к более детальному анализу. Нормативный учет — способ перенести разработку бюджета вниз, на уровень компонентов себестоимости единицы, чтобы компания могла планировать бюджет для единиц непосредственного труда и сырье на каждую единицу готовой продукции, которую она собирается произвести.

В главе 10 мы более детально рассмотрим бюджет и анализ отклонений от норматива, а также вернемся к предмету нормативного учета - обычному методу составления бюджета затрат на производство единицы продукции. Существует тесная связь между составлением бюджета и нормативным учетом; общность будет особенно очевидна при обсуждении анализа отклонений от норматива.

Отклонение производственных затрат от нормативных — анализ ради действия

Использование нормативного учета позволяет производителю составлять бюджет себестоимости единиц продукции и сравнивать фактические затраты с нормативными в своих финансовых отчетах. Польза таких отчетов не просто в том, чтобы посмотреть, совпадают ли они, и даже не в том, насколько они совпадают. Сила нормативного учета — в анализе этих различий и использовании этой информации менеджерами с целью изменить свои действия, чтобы сделать бизнес оптимально прибыльным. Такой анализ называется анатом отклонений от норматива, что означает анализ отклонений или различий, позволяющий дать менеджерам понять, как их устранить.

Преимущества нормативного учета таковы: • Он помогает быстрее

запасов и себестоимость продукции. • Он позволяет установить цены и заключить договоры, основанные на реалистичных затратах

'. Он позволяет измерить и оценить производительность на основе нормативов.

* Он быстро определяет проблемные области с помощью принципов управления по отклонению.

<Он определяет причины неудовлетворительной производительности, что позволяет внести поправки.

Мы обсудим анализ отклонений от норматива в главе 10 детально, поскольку он является основным инструментом получения наибольшей отдачи от бюджетов в целом. Но у него есть и особое применение в производстве при использовании нормативных затрат, поэтому он упоминается и в этой главе

В нормативном учете есть два основных вида отклонений или отличий от установленных стандартов: отклонения по цене и отклонения по объему. Отклонения по цене имеют место, когда использованные в производстве материалы или труд обходятся компании дороже в расчете на единицу, чем планировалось при установлении нормативов Отклонения по объему имеют место, когда в ходе производства потребляется больше материалов или труда, чем планировалось.

Например, рассмотрим фрагмент, взятый из ежемесячного отчета об отклонениях производственных издержек «Чудо-Штучки» (рисунок 8-2).

Управление по отклонению (Management by exception). Система управления, в которой для производственной деятельности устанавливаются нормативы. Затем фактические результаты сравниваются с этими нормативами, и любые различия, считающиеся значи-

причины этих различий и рекомендованные действия по их исправлению.

В данном примере фактическая себестоимость труда на единицу была $ 42.00 (1,5 часа за 28 долларов в час). Норматив на единицу для этого переключателя был і 30.00 (1,2 часа за 25 долларов в час). Общее неблагоприятное отклонение на 1000 единиц составило 12 000 долларов ($ 42.00-? 30.00 умножить на 1000 единиц). Эта информация сама по себе интересна, но не особенно полезна. Нельзя дать директору завода эту ин-

формацию и ожидать подробного плана по устранению отклонения. Но посмотрим, что происходит, когда мы анализируем компоненты этого отклонения (рисунок 8-3).

Теперь мы знаем причину и знаем, во сколько нам обходится каждый вид отклонения. Мы можем попросить директора о возвращении времени к нормативным 1,2 часа рабочей силы на единицу или подумать над увеличением норматива, потому что правильное изготовление этого предмета просто занимает больше времени. Еще мы можем попросить замдиректора по кадрам выяснить, почему за труд платили больше нормативной зарплаты: например, мы наняли чересчур квалифицированных рабочих, так как не было рабочих нужной нам квалификации, или мы просто недостаточно тщательно их искали.

Тот же мыслительный процесс может быть осуществлен и при анализе отклонений в материалах.

Теперь у нас есть план действий, и мы знаем менеджеров, с которыми надо поговорить о его выполнении. Вот что могут сделать нормативы для производящей компании, если менеджеры знают, сколько стоит единица продукции и сколько она должна стоить. Теперь они стали мощным управленческим орудием для контроля за себестоимостью одного переключателя, что вносит прямой вклад в строку валовой прибыли отчета о доходах «Чудо-Штучки».

И это хорошо.

Контрольный список менеджера к главе 8

Производственный учет предназначен для сохранения и увеличения валовой прибыли через понимание элементов себестоимости продаж - расходов, понесенных при получении валовой прибыли - и контроль над этим процессом.

Знание издержек и коэффициента валовой прибыли для каждого продукта, который продаст компания, — важнейшее орудие управления общей валовой прибылью. Это верно для всех видов предприятий, но для производящей компании задача сложнее из-за сложности самого бизнеса.

Производственный учет возможен, только если подробные данные о затратах на производство собраны в самом истоке, в цеху.

Понимание поведения затрат — ключ к контролю за ними. Такие орудия, как нормативы и сметы, разделение затрат нл «контролируемые», «переменные», «непосредственные», помогают нам это делать.

Анализ отклонений от норматива — способ применения нормативов и управления по отклонениям менеджерами для уменьшения отклонений от предсказанных результатов.

 

'г г в н; р о sb hi we бизнеса: создание желаемого будущего, шаг за шагом

К

ак консультант, я общаюсь со многими менеджерами — как коммерческих предприятий, так и некоммерческих организаций. Похоже, дел у них сейчас больше, чем когда-либо еще, и обе стороны теперь чаще прибегают к планированию. Но вопреки очевидной тенденции к большему использованию методов планирования бизнеса, спсшаиіис менеджеры предприятий часто повторяют одни и те же слова: «Мы слишком заняты управлением нашей компанией, чтобы заниматься формальным планированием бизнеса». Даже начинающие исполнительные директора, создающие совершенно новую компанию, склонны добавлять: «Если потенциальные инвесторы захотят что-то такое увидеть, мы сделаем для них план, но сами в нем определенно не нуждаемся. Мы знаем, куда движемся, и у нас нет ни желания, ни времени записывать это на бумаге».

Так рождается еще один миф о планировании бизнеса. Таблица 9-1 включает несколько моих любимых.

Зачем тратить время на планирование?

Каждая организация, имеющая цель, создает план по ее достижению. Каждый менеджер, имеющий обязанности, создает план выпол

нения своей ежедневной работы. Но эти планы большей частью неформальны, иногда люди хранят их только в памяти и извлекают по мере необходимости, импровизируя и модифицируя по пути.

Большинство людей не считают себя плановиками - и все же они каждый день планируют, формально или неформально. Мы планируем, главным образом стремясь к лучшему - потому что планирование помогает нам достичь целей, касающихся выполнения ежедневной работы, проведения ежегодного семейного отпуска или финансирования пенсионной жизни.

Люди, регулярно планирующие свою личную жизнь, иногда сопротивляются планированию при обсуждении ежегодного бюджета компании или ежеквартальном обзоре бизнес-плана. И все же у них глядит иначе. В первую очередь она обычно более формальна и более детальна. Причина тому - особенности выполнения плана: ■:• Его выполнение потребует координированных усилий многих людей.

:■ Его выполнение потребует значительных, дорогостоящих ре-

• План будет включать многочисленные, часто пересекающиеся и взаимосвязанные цели и задачи.

По тем же причинам этот план должен быть написан. Написание плана позволяет получить несколько важных преимуществ в деле планирования.

Ясность. Становится намного яснее, что должно быть сделано и какие шаги надо предпринять. Если мы записали все заранее, меньше вероятности что-то забыть или оказаться перед необходимостью в спешке перенаправлять усилия на решение пропущенной задачи. Когда мы составляем планы в голове, иногда происходят смешные вещи. Мысленно мы можем неожиданно изменить план, если он окажется сложнее для реализации, чем мы сначала думали, и никто об этом не узнает. Мы можем доказать сами себе, что 75\% так же хорошо, как 100\%, и никто не заставит нас отвечать за это сомнительное исправление показателей. Когда все записано, кристально ясно, что целью были 75\%, или 100\%, или сколько-то еще - потому что это черным по белому написано на странице.

Дорожная карта. Если вы помните, как последний раз пытались найти новый адрес без карты, можете вспомнить, как делали несколько неверных поворотов, останавливались для наведения справок, возвращались назад и в целом продвигались медленнее, потому что не были уверены, куда направляетесь. План говорит вам, какие повороты сделать и каких избегать, и вы знаете все заранее, потому что продумали маршрут до начала поездки. Чем меньше неправильных поворотов, тем меньше времени и денег потрачено и тем больше результатов достигнуто с теми же ресурсами.

Комлгуникация. У нас есть средство последовательно и легко объяснить цели, которых мы хотим достичь, всем, кто, по нашему мнению, может внести вклад в достижение этих целей, например коллективу, боссам, клиентам и поставщикам. Цели, которые объяснены

Подпись:
четко, без двусмысленности и путаницы и без дополнительного подчеркивания нынешних чрезвычайных обстоятельств, с большей вероятностью будут поддержаны всеми, кто может способствовать их достижению.

Обретение силы. В любом сложном предприятии мы сталкиваемся с целями, которых сложно, если вообще возможно, достичь. Они не всегда недостижимы, но идея уйти настолько далеко от сегодняшней ситуации может показаться таковой - а когда нечто выглядит невозможным, это может оказаться самосбывающимся пророчеством. Но, записывая наши планы вместе со всеми важнейшими шагами по их реализации, мы эффективно разбиваем эти цели на маленькие шаги. Затем можно рассмотреть каждый шаг и ясно увидеть возможность, даже вероятность его выполнения. Тем самым мы даем сами себе разрешение верить в достижимость цели. Это разрешение делает с нашим разумом удивительные вещи, устраняя то, что часто является самым значительным препятствием на пути к успеху - наши собственные предрассудки относительно возможностей.

Стратегическое планирование или оперативное планирование

Бизнес-планы бывают разными. Начнем с выделения двух принципиальных типов бизнес-планов: стратегические и оперативные (или рабочие) планы Они действительно выглядят совершенно по-разному и пишутся в разных стилях, потому что предназначены для чтения разными людьми в разных целях. Каждый менеджер по маркетингу знает, что рекламная брошюра, чтобы быть эффективной, должна быть приспособлена к аудитории. То же самое верно для бизнес-плана, какого бы типа он ни был. Он всегда должен быть написан в согласии с поставленной целью и направлен на конкретного читателя.

Стратегический план обычно больше, чем просто постановка целей. Это постановка цели корпорации, просьба о содействии и призыв к действию. Другими словами, его задачей обычно является какое-либо эмоциональное воздействие. Поэтому форма и содержание должны быть направлены на завоевание такой поддержки.

Цель стратегического плана - направлять общее движение оргг-низации, определить ее основную задачу, чего она хочет в конечном итоге достичь, и общие стратегии, которые она будет применять для достижения целей. Это может включать определение ее рынка и категории продукции, способов изменить жизнь своих предполагаемых покупателей. Он также определяет долгосрочные цели организации и обеспечивает переход к краткосрочным и более конкретным действиям, которые закладываются в оперативных планах.

Стратегический план обычно не содержит конкретных деталей выполнения. Скорее он в общих терминах говорит о стратегии, которую будет применять компания, о прибылях, которые будут получены после полного выполнения, и о том, как это будет способствовать движению компании к ее основной цели.

Оперативный план, напротив, должен в первую очередь быть краткосрочным путеводителем (обычно на год) для исполнительного руководства и коллектива, которые несут ответственность за выполнение плана. Он содержит детали, нужные им для работы: этапы, шаги действия, детальные бюджеты и расписания и т. д. Он может быть скучным чтением для аналитика, изучающего стратегическое направление компании, но его содержание существенно для менеджера, отвечающего за достижение поставленного уровня продаж, перевод компьютерной сети на <Windows ХР> или выяснение, сколько денег заложено в бюджет для постройки новой палатки на выставке или найма нового инженера

Рассмотрим основные составляющие бизнес-плана и выясним, как по-разному они рассматриваются в стратегическом и оператив-

 

Концепция и миссия — начальная точка

Это основная задача организации, точка, с которой должно соизмеряться все остальное Существует тысяча определений этих терминов — и по крайней мере столько же мнений о том, должна ли одна из них, или обе, или вместо них «постановка задачи» аіужить основанием плана. Не стремясь добавить мое мнение к этой груде, позвольте рассказать, что они вносят в план. Затем вы решите, есть ли основания для их включения туда.

Концепция будущего

Каждая организация начинает с какой-нибудь основной задачи. Обычно эта задача формулируется, когда основатель оглядывается вокруг и видит достойную внимания неудовлетворенную потребность. У Авраама Линкольна была концепция великой нации, не разделенной рабством. У Генри Форда была концепция мира, где почти каждая семья может позволить себе купить и водить автомобиль. У Билла Гейтса была концепция компьютера в каждом доме. В каждом случае концепция относилась к миру, каким он, по их мнению, должен быть, а не каким он был. Подозреваю, что современникам эти концепции казались невообразимыми. Но, в конце концов, их концепции и были невообразимыми для нормальных людей того времени. Их пьи и, как я полагаю, значительное количество тщательно составленных планов объясняют, почему эти люди так близко подошли к воплощению своих концепций в реальность. Поэтому взглянем на мое определение концепции в соответствии с только что данным описанием:

Концепция — это мир, как вы его определяете, устроенный так, как вы бы этого хотели.

Миссия — путь к Священному Граалю

Это проще, если вы усвоили определение концепции: Миссия — это роль организации в воплощении концепции.

Если концепция достаточно грандиозна, одна организация сама по себе не сможет ее воплотить, хотя и это возможно, как показали авторы вышеизложенных концепций. Как правило, после определения концепции организация делает что может по ее воплощению.

Стратегия — задать направление

Когда компания определила свою миссию, вероятно, возникает вопрос: «Ладно, а что теперь? Как начать? В каком направлении двигаться?* Стратегия, по сути, решает, какое направление те, кто принимает решения, должны выбрать при выполнении своей миссии. Решения о стратегии принимаются после определения того, как можно преодолеть наиболее существенные препятствия на пути реализации концепции. Авраам Линкольн должен был реагировать на создание Конфедерации; он решил, что военная сила будет лучшей стратегией, потому что не считал, что правительство конфедератов можно убедить как-то иначе. Генри Форд видел, как мало людей могут купить машины, существовавшие в то время; он решил, что должен найти способ создать машину, которую можно будет продавать за 400 долларов. Билл Гейтс ощущал, что основным препятствием была неспособность к обучению и сопротивление технологии у людей; его стратегия заключалась в изобретении программ, которые бы выглядели и ощущались логичными, даря людям возможность без проблем пользоваться всеми этими компьютерами.

В каждом случае принимающие решения оценивали свой рынок, определяли препятствие и вырабатывали стратегию его преодоления. Это образует модель для постановки конкретных целей и задач, что является основной целью бизнес-плана.

Долгосрочные цели — путь к миссии

До настоящего момента компоненты бизнес-плана были общими, неисчисляемыми и, в общем, неконкретными. Когда мы переходим к постановке целей, конкретность обретает важность для успеха. Фактически постановка эффективных целей требует внимания и к содержанию, и к структуре цели. Лучше всего это демонстрирует сокращение, которое многие из нас в той или иной форме слышали на семинарах и тренингах по планированию. Это сокращение МУДРО, и мы пошли на некоторые натяжки, чтобы ставить цели МУДРО - так, чтобы получать результаты. Вот характеристики МУДРО поставленных целей:

Мерящиеся. Вы должны иметь возможность измерить успех на основании доступных данных. Поставленная цель завоевать за год 20\% рынка достаточно конкретна, но это бессмысленная цель, если нет доступных промышленных данных, чтобы измерить, кому принадлежит такая доля рынка. Ставьте цели в областях, где сможете найти относительно надежную информацию. Бонус это не позволит вашим сотрудникам отмести эту цель как туманную, потому что они тоже знают, что ее измерить нельзя.

Уточненные. Цель определена точно, через «сколько» и «когда». Какой достигнутый результат означает успех - 50 000 долларов, или пять офисов, или 15 новых сотрудников? К какому сроку цель будет достигнута: к конкретной дате или через конкретный промежуток времени после начала? Эта конкретность нужна, чтобы позволить каждому понять, достигнута уже цель или нет. Я говорю слушателям семинаров: цель достаточно конкретна, если вы точно знаете, что ее распознает ваша 16-летняя дочь.

Достижимые. Цель должна быть вызывающей, но все же достижимой. Более того, ее должны ощущать как достижимую. Если сотрудники ощущают цель как явно недс>стижимую, они с самого начала сдадутся и все усилия по достижению цели будут потрачены зря. Цели должны быть поставлены так, чтобы простираться дальше положения на момент постановки цели - тогда люди поймут, что нужно прилагать усилия для ее достижения, - но у них должно быть обоснованное убеждение, что они смогут это сделать, если действительно постараются.

Релевантные. Цель, разумеется, должна быть релевантна концепции, миссии и стратегии организации. В конце концов, в этом и дело: приблизиться к концепции. Но иногда менеджер вдохновляется возможностью, которая не относится к миссии, и направляет ресурсы на достижение того, что выглядит отличной идеей. В чем проблема? Это отвлекает ресурсы и внимание от работы организации - выполнения миссии.

Отслеживаемые. Это слово вы едва ли найдете в словаре, но его смысл добавляет нечто существенное к нашей методологии постановки целей. Цель подконтрольна, если вы можете установить вехи для отслеживания продвижения к цели. Это позволяет вам следить за прогрессом и избегать неприятных сюрпризов на 11-м часу, когда ваши сотрудники «осознают», что не сделают нечто до завтра, как обязались.

Отслеживаемой целью может быть доведение ежегодных продаж до 120 ООО долларов. Оставив в стороне поправки на время года, вы можете ожидать 10 ООО долларов в месяц в течение года и начать беспокоиться, если какой-то месяц дает значительно меньше. Таким образом, вы значительно раньше четвертого квартала узнаете, как работает команда, и сможете, если нужно, принять меры по перераспределению ресурсов, чтобы быть уверенным в достижении цели.

Краткосрочные цели и этапы — оперативный план

Когда разработан общий проект стратегического плана, компании понадобится детальный план, которому будут следовать менеджеры и сотрудники. В то время как стратегический план обычно покрывает период от трех до пяти лет, его воплощение обычно мыслится в форме годичных периодов, каждый из которых направляется ежегодным рабочим планом.

Год, покрытый оперативным планом, обычно операционный или фискальный год компании. План повторяет общие цели компании на этот год, затем разбивает их на отдельные цели и действия, которые должен достичь или осуществить каждый отдел, чтобы компания в целом достигла своих целей. Помимо этого, чтобы план был эффективным, ему должны доверять, то есть сотрудники должны верить, что воплощенная в плане мысль обладала достаточной прозорливостью, сознательностью и тщательностью. Напротив, если на каждом этапе план будут передумывать заново, каждый шаг, вероятнее всего, будет стоить больше ресурсов, чем планировалось, и некоторые наиболее труднодостижимые цели не будут реализованы, так как люди не верят, что запланированное достижимо.

Оперативный план и соответствующий бюджет (ему посвящена следующая глава 10) образуют путеводитель по действиям для операционного года компании. Оперативный план обычно выполняется совместными усилиями всех отделов компании, координируется финансовым и/или плановым отделом, и руководитель каждого отдела должен принимать участие в процессе планирования, ставя цели, которые в течение года планирования должен достичь его отдел. Оперативный план может обрисовывать цели и задачи каждого крупного подразделения компании, бюджет прибылей и убытков на год и бюджет планируемых капитальных расходов. Помимо этого, подразделы плана могут быть посвящены отдельным отделам, так что у каждого будет индивидуальная дорожная карта для следования. Помимо целей отделов, в этих подразделах могут упоминаться кадровые вопросы, существующие и планируемые надбавки и годовой финансовый бюджет. Предположительный макет оперативного плана показан в расположенном ниже окошке. Это документ, который ориентированные на цели планы поощрений обычно используют как измерительную линейку.

 

Цели Этапы

Организация и кадры Средства

Внешний вид этого макета и даже порядок его содержания не так важны, как включение всех основных пунктов. Другими словами, план должен покрывать все эти области таким образом, чтобы это выглядело логичным для всех сотрудников организации, независимо от того, где в плане они отмечены. Мы обнаружили, однако, что организация по отделам облегчает осознание своего вклада каждым отделом, а также обращение к своей части плана в ходе воплощения или оценки прогресса. Следующие замечания помогут вам понять, что должен включать каждый из этих разделов.

Общие положения

Они помогают начать, напоминая читателям оперативного плана об общем замысле, всеохватывающей задаче компании и направлении, в котором она движется для воплощения своего великого замысла.

Знание, что задачей «Чудо-Штучки» было стать основным поставщиком садового оборудования на западе США, помогает увидеть в перспективе те конкретные цели, которых компания хочет достичь в течение наступающего года, и позволяет каждому менеджеру, начиная работать над целями текущего года, заново осознать эту стратегию. То, повторяет ли компания в начале этого документа всю концепцию, миссию и стратегию или просто дает их краткий обзор, как предполагается здесь, менее важно, чем стремление вновь подтвердить общий замысел с целью способствовать новому энтузиазму в отношении долгосрочного плана.

Общие положения также должны содержать ключевые цели, которые компания поставила на этот год, и ключевые проблемы и возможности, с которыми она столкнется. Это поможет удерживать всеобщее внимание на задачах компании и предотвратит чрезмерную фиксацию на повестке дня собственного отдела за счет общих задач.

План производства — подготовка продукции к продаже

Производит ли компания свою продукцию, покупает или оказывает услуги, она должна начать и удовлетворительно завершить некоторые действия, без которых ей будет нечего продать.

Цели могут включать достижение ежемесячных уровней производства в соответствии с прогнозами продаж, рост производительности станков, времени их службы или времени внедрения, переход к выполнению заказов точно в срок, чтобы понизить средний уровень запасов

План должен описывать эти цели, а также расписания, кадровые вопросы и финансовые ресурсы, необходимые для их дости-

План должен также покрывать производственные проблемы, которые нужно преодолеть для достижения целей, и путь, который организация планирует избрать для преодоления этих проблем. Сюда можно отнести текучесть кадров опытных контролеров, возраст или состояние упомянутых в плане машин, ценовой нажим поставщиков, которые не хотят обеспечивать своевременную доставку без изменений в цене, и т. д. Если план не говорит об этих проблемах открыто и не решает их эффективно, он быстро станет «бумажным тигром», так как сотрудники увидят, что их действия натыкаются на препятствия, которые они не могут контролировать.

План реализации и маркетинга — вызвать интерес и продать

Обеспечив наличие продукции или услуг, отдел реализации и маркетинга компании (или отделы, если этими вопросами занимаются два подразделения) должны определить, как заинтересовать потенциальных клиентов компании и затем продать достаточно продукции для достижения установленного числа продаж. Примерные цели могут включать найм и обучение большего количества продавцов, разворачивание целевой маркетинговой компании по рекламе торговой марки, введение в течение года пяти новых продуктов, открытие и кадровое заполнение трех офисов продаж и сокращение жалоб клиентов на несоответствие заявленного и реального продукта.

Достойные упоминания проблемы могут включать крупного конкурента с похожим продуктом, старение продукта, не успевшего за меняющимися рыночными требованиями, рост потребности в квалифицированных продавцах, из-за чего вознаграждение становится высоким, а качество кандидатов - низким, или тенденцию к повышению цен, вызванную плохим состоянием экономики. Эти проблемы можно решить, просто снизив прогноз прибыли, но этот косвенный подход препятствует намного более эффективному методу прямого воздействия на каждое препятствие и идентификации шагов, которые можно предпринять для смягчения потенциального ущерба.

трудности в области продаж в результате трех факторов:

Ценовой нажим со стороны клиентов на рынке, где, из-за последствий 11 сентября, количество поездок в выходные по-прежнему на 25\% ниже нормального уровня.

Высокая стоимость замены автобусов на новые в сочетании с падением цен при сдаче взамен более старых автобусов, что вызвало большую потребность в наличности для периодического обновления оборудования.

Резкий подъем расходов на страховку в связи с тем, что страховщики стремились возместить фонды потерь, пострадавшие иэоа претензий в связи с 11 сентября.

Любая автобусная компания в своем оперативном плане должна упомянуть эти проблемы, чтобы получить какой-то шанс достичь заявлен-

План отдела НИР и план создания новой продукции — вынесение на рынок новых идей

Некоторые компании оказывают услуги, ускоряющие продажи, и непрерывность продаж зависит главным образом от предоставления достойного уровня услуг за разумные цены Другие компании продают продукцию, которую покупают у других - обычно на основе желаний своих клиентов, - не создавая и не производя никакой продукции. Но многие другие компании продают патентованную продукцию, то есть продукцию, которую они разработали и которую делают или над которой по крайней мере поддерживают производственный контроль На разработку таких продуктов обычно тратится время и деньги этих компаний; такие затраты должны быть идентифицированы и отражены в планах вместе с ожидаемыми результатами этих усилий — то есть новыми исследовательскими достижениями, технологическими прорывами, новыми продуктами, разработанными и вынесенными на рынок и т. д. Для планов таких компаний существенен раздел исследований и разработок, так как они должны быть уверены, что на эту деятельность выделены ресурсы, и четко представлять ожидаемые результаты использования этих ресурсов.

Их планы могут упоминать новые продукты, которые они, основываясь на предполагаемых результатах разработок, намереваются вывести на рынок в текущем году. Для фармацевтической компании, например, результаты могут включать просто переход ключевого лекарства от стадии тестирования на стадию первых клинических испытаний. Хотя компания по-прежнему на годы отстоит от продажи нового продукта, она все же может планировать и измерять результаты в терминах продвижения вперед по пути разработки и через длительный процесс испытаний.

У компании, занятой исследованиями и разработками, особенно большие проблемы. С одной стороны, невозможно бывает знать, сколько времени займет достижение поставленной исследовательской цели или сколько денег это будет стоить. Неизвестные события или провал испытаний могут затянуть этот процесс до бесконечности, и большинство исследовательских проектов фармацевтических компаний никогда не завершаются пгюдуктом, который может быть прибыльно отрекламирован и продан - ситуация, непредсказуемая в начале исследования. Такие компании должны найти способ распределить ресурсы, сбалансировать ожидания с результатами и быть готовыми к хорошим и плохим новостям в ходе работы.

Финансовый план — бюджет

Это проект финансового отчета, раздел плана, который показывает финансовые результаты всей намеченной планом работы. Он отражает прибыль, которая будет получена при условии достижения целей в отношении продаж, расходов на продажи и других целей, если все пойдет в согласии с планом. Этот ключевой документ будет рассмотрен во всех подробностях в главе 10.

Контрольный список менеджера к главе 9

Термин «бизнес-план» - на самом деле обобщающее название Чтобы узнать род и глубину материала, который он должен содержать, необходимо определить цель плана, его предполагаемых читателей и что надо ждать от его читателей.

Все мы планируем некоторые действия, но чем более сложными деловыми операциями надо управлять, тем больше оказывается направляющий план Если план необходим для осуществления деловых операций, он должен быть записан, чтобы обеспечить ясность, указать маршрут к желаемому конечному результату, последовательное изложение действий и мотивацию того, кто будет его выполнять.

Для эффективного улучшения результатов цели должны быть разработаны тщательно. Поставленные МУДРО цели включают ключевые характеристики, увеличивающие вероятность их достижения - или по крайней мере вероятность того, что возникнет ясное взаимное понимание ожиданий и результатов.

Стратегические планы обычно долгосрочны (от трех до пяти лет) и широко описывают поставленные цели. Оперативные планы обычно краткосрочны (один год) и более детально описывают действия. Стратегические планы служат основой для оперативных. Оперативные планы служат основой ежедневной деятельности по выполнению работы.

Реалистический оперативный план должен определять цели, поставленные компанией для каждого отдела, и обозначать проблемы, которые они должны преодолеть для достижения целей, а также пути их решения. Это делает план одновременно достижимым и правдоподобным.

 

ГОДОВОЙ бюджет: финансирование ваших планов

П

осле того как руководство приняло решение о бизнес-плане, который устанавливает цели компании на следующий год, менеджеры должны вычислить: (1) могут ли они позволить себе достижение этих целей и (2) принесет ли этот план прибыль компании. На эти вопросы проще всего ответить, переведя цели и действия оперативного плана в денежное выражение, а затем разбив их на фрагменты, которые можно оценить и проконтролировать в ходе ежедневных операций. В этом цель годового бюджета. Бюджет - приблизительный подсчет требующихся финансовых ресурсов и финансового результата всех действий, которые предпримут менеджеры за бюджетный период. Это также финансовый норматив, схема отчета, согласно которой будет измеряться успех в управлении финансовыми ресурсами.

Формат типичного годового бюджета для отделов включает детальный и постатейный подсчет доходов и расходов, которые произойдут, если оперативный план будет выполнен, как намечалось. Он содержит детали, позволяющие менеджерам отделов распределять и контролировать выделенные им ресурсы, например сотрудников, производственное оборудование, деньги на рекламу, канцелярские принадлежности и т. д. Фактически большая часть бюджета будет очень похожа на детальный отчет о доходах из главы 4, с отдельными страницами для детализации по каждому отделу или подразделению, от которых ждут бюджетной отчетности.

Хорошо подготовленный бюджет будет настолько детальным, насколько это необходимо, чтобы проследить все материальные источники прибыли, все значительные запланированные расходы и воздействие этой деятельности на движение денежных средств. Он должен также включать ожидаемые изменения в балансовом отчете в результате движения денег, потому что, как вы узнали из главы 7, балансовые отчеты являются основой многих критериев производительности, а также орудиями, с помощью которых кредиторы измеряют соответствие особым условиям соглашения о кредите. Годовой бюджет будет в центре этой главы, потому что это самое полезное и самое используемое из всех орудий финансовых расчетов Однако это не единственный метод прогнозирования финансового будущего компании.

Орудия предсказания будущего: бюджеты, прогнозы, проекты и чайные листья

У финансовых планов есть много названий, которые вы можете услышать. Некоторые скажут вам, какое название «правильно» для того или другого вида плана. Но в реальности то, как вы его зовете, мало значит по сравнению с тем, что вы собираетесь с ним делать. Владельцам вашей компании не важно, назвали ли вы свой план «бюджетом», или «прогнозом», или «проектом» — до тех пор, пока вы попадаете в точку с деньгами. (Конечно, если вы назовете свой план «чайными листьями», у вас могут возникнуть проблемы с доверием даже при великолепных результатах) Большинство вариантов прин-

ш

ята ПЛАНИРОВАНИХ Компании, не имеющие годовых бюджетов, часто готовят прогнозы, когда полагают, что нуждаются в инструменте, помогающем заглянуть в ближайшее будущее. Это рискованное решение, но оно характерно для малого бизнеса, где директора не признают ценности за формальной системой планирования, но все же признают, что не могут ассимилировать в уме все факторы, влияющие in (Financial plan). Общее ні

рогноэы и проекты совым планам. Помимо обобщающего употребления, этот терм ще всего используется в долгосрочном бизнес-плане для опреде финансовых аффектов всех упомянутых в плане действий. Так,

ве 9 мы говорили о представленном         

срочном плане ка

Проект (Projection). Оценка, мен    . ,

обычно покрывающая более короткий период времени. Как правило, готовится, чтобы продемонстрировать О) зультаты на несколько месяцев или на год, возможно, с конкретной целью, например получить банковский кредит или подтвердить ценность бюджета или долгосрочного плана. Он может не включать комплексного балансового отчета, но почти всегда включает проект прибылей и убытков или проект движения денежных средств, в

            от фокуса.

(Rmcast). Обычно кр

бюджета при наборе условий, которые могли не сущее і составлении годового бюджета. Краткосрочные прогнозы средств обычно не очень детальны. Прогноз также мо: — — отправную точку для составления бюджета, наї аогноз продаж, который станет основой бюди

ципиально отличаются по уровню содержащихся в них деталей, количеству вложенного в их подготовку труда и периодом времени, который они охватывают. Все же полезно знать наиболее распространенные термины, хотя бы потому, что именно эти определения мы используем в этой книге.

Как составить бюджет, чтобы получить прибыль — «непредсказуемая» точка отчета

Каждый цикл подготовки бюджета должен начаться с прогноза прибыли. Тому есть особые причины Прибыль обычно движет предприятием и определяет уровень роста и возможную степень успеха этого предприятия. Уровень прибыли определяет объем инвестиций, которые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов, на которые оно может рассчитывать при руководстве предприятием.

Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не только тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать -количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за исключением самых маленьких компаний, компаний с пожилыми, не любящими риска собственниками или некоторых профессиональных поставщиков услуг, чьей основной задачей является покрытие постоянных издержек Такое узконаправленное мышление не сс<ггветствует задаче построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для некоторых сохранение того, что есть - основная задача.

Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следующий вопрос прозвучит так «Как нам это сделать?» Как составить бюджет прибылей, зависит в значительной степени от природы пред-

товары и услуги. Продавцы обычно знают рынок лучше, чем кто-либо еще, знают, чего хотят или не хотят клиенты, даже если не всегда могут успешно передать это руководству. Помимо этого, они должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так же как любой сотрудник должен нести личную ответственность за любую цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут посчитать его -бюджетом руководства», а не своим. Результатом часто бывает неспособность выполнить план.

Такой подход имеет, однако, свои опасности. Продавцы могут стремиться поставить менее агрессивные цели продаж, потому что не хотят, чтобы их оценивали по результатам, которых они, возможно, не достигнут. Если ваши продавцы - скорее внешние торговые представители, чем сотрудники, их ощущение вашего рынка и предаи-

Эти риски, однако, не снижают важности того, чтобы продавцы при

приятия, его истории и моделей потребления его клиентов. Рисунок 10-1 представляет некоторые идеи и виды предприятий, на которых их можно применить.

После завершения прогноз продаж будет представлен руководству, которое оценит его обоснованность на следующих основаниях:

* Разумное соотношение агрессивности и консерватизма. Требует ли менеджер по продажам чуть больше легкодостижимого, не ожидая того, чего на разумном основании достичь нельзя?

'.■ Вероятность принятия этого прогноза продавцами, уравновешенная способностью компании получить приемлемую прибыль, если прогноз принят и выполнен. Возможности и ресурсы, дающие производящей части компании возможность предоставить товары и услуги, намеченные в прогнозе.

Если смета продаж определена как приемлемая, она становится бюджетом продаж компании. Затем остальные бюджеты должны будут принять во внимание ресурсы, которые им понадобятся для поддержки бюджета продаж Если она пока не принята, это приведет к продолжению процесса согласования, дополнительных исследований и переговоров между руководством и торговыми организациями до тех пор, пока не будет принят приемлемый бюджет прибыли.

Составление бюджета затрат — понимание отношений, влияющих на затраты

В простейшей форме составление бюджета - попытка прикинуть, что случится с финансовым состоянием компании, если она продаст некоторое количество товаров и услуг и будет вести дела, ориентируясь на это количество продаж Менеджеры хотят знать, сколько придется потратить, чтобы продать заложенное в бюджет, и на что точно они это потратят. Это звучит довольно просто - за исключением принципа, который, возможно, является скрытым следствием Закона Паркинсона:

Для трат денег всегда есть хорошая причина.

Как мог бы сказать Паркинсон, потребность в деньгах возрастает, чтобы поглотить все имеющиеся ресурсы. Другими словами, всегда существует логическое основание для одобрения данного расхода. Каждому отделу нужно больше ресурсов для выполнения работы - или по крайней мере такое требование всегда можно выдвинуть и обоснованно поддержать. Большинство современных компаний пытается тратить меньше, чем раньше, чтобы застраховаться от вероятности того, что продажи или прибыли окажутся меньше, чем планировалось. Предоставит ли расход ожидаемую прибыль или нет -большой вопрос, конечно, но когда менеджер расходует деньги, он не может знать ответа. Поэтому сложно заранее не одобрить какой-либо расход, если только он не нарушает какой-то установленный норматив, например бюджет.

Учитывая эту посылку, менеджеры могут выбрать между принятием каждого представленного сотрудником обоснования, которое выглядит логичным, и проверкой обоснованности каждой просьбы о выделении денег. Или они могут просто принимать произвольные решения до тех пор, пока не кончатся деньги. Поскольку в современном бизнесе ни одна из этих возможностей не является мудрой, ведущие менеджеры должны найти способ связать необходимые затраты денег с тем, что действительно необходимо для достижения целей продаж, целей НИР, целей расширения или всего остального, что их оперативный план считает мерилом достижения успеха в будущем году.

Займитесь бюджетом - орудием планирования и анализа, позволяющим руководству оценить расходы, необходимые для поддержки заданного уровня продаж, и установить границы расходов, основанные на этих оценках. Помните, что некоторые расходы меняются в зависимости от продаж, некоторые постоянны, а некоторые находятся где-то между переменными и постоянными (полупостоянные). Вы увидите возможность создания бюджета, который документирует такие отношения, тем самым потенциально устанавливая пределы разумных трат по каждой статье схемы счетов компании.

Мы уже знаем, что переменные расходы растут или падают в прямом отношении к уровню продаж Если же подумать, многие статьи расходов в бюджете имеют очевидное отношение к другим статьям расходов, а не только к продажам. Эти отношения позволяют компании основывать свои решения о расходах на собственной истории операций.

Например, предположим, что за последний год коллективная медицинская страховка обошлась компании в 2\% от выплаченных зарплат, а на будущий год страховщик объявил о 10-процентном увеличении ставки. Тогда следует заложить в бюджет медицинскую страховку в 2,2\% от бюджетной стоимости рабочей силы на будущий год (на 10\% больше прошлогодних 2\%), с уверенностью, что это соотношение будет верным при любом уровне занятости. Теперь компания не должна пересматривать расходы на здравоохранение при каждой ревизии бюджета. Она может просто позволить заложенным в бюджет затратам на здравоохранение следовать за заложенными в бюджет зарплатами, которые контролируемы

Рисунок 10-2 показывает некоторые соотношения, помогающие компании разработать бюджет со встроенными механизмами контроля затрат, которые в ином случае было бы трудно рассчитать, основанными на их отношении к более очевидным затратам.

Возможно, вы сможете придумать побольше таких отношений применительно к бюджету вашей компании, но это просто даст вам представление о возможностях Помните, что если статья бюджета составлена на основе процента продаж, а вид деятельности не имеет отношения к продажам, то как орудие контроля она является расходом времени. Она становится неточным и малоценным вычислением, просто заполнением графы в файле бюджета. Ищите осмысленные отношения, даже если основа преимущественно постоянных затрат - просто прошлогодние фактические затраты плюс фактор инфляции, что возможно, например, при планировании бюджета аренды здания.

Составление бюджета — пробы и ошибки

Итак, вы прилежно приложили усилия, честно составив бюджет вашего отдела с максимально возможной точностью, и упомянули все затраты, которые предполагаете понести для достижения поставленных перед вами целей. Отправляя этот бюджет своему боссу, вы чувствуете уверенность. (Вы первым предоставили необходимый отчет о первичных данных - еще один повод для гордости.) Когда все остальные отделы предоставят свои части и все отделы, подразделения и центры издержек будут собраны вместе в единый черновой план компании, вы ждете отклика.

Вообразите, что вы почувствуете, если после этого услышите от вашего менеджера, что 10\% вашего бюджета нужно урезать без всякого ограничения целей, за выполнение которых вы отвечаете. Если вы долгое время работали в корпоративном мире, то знаете, что это бывает довольно часто. Но почему? Если все остальные выполнили свои обязанности так же прилежно, как вы, такого вроде бы не должно случиться?

Ну, на самом деле это возможно.

Процесс составления бюджета всей компании предполагает оценку различными отделами ресурсов, которые, как они считают, понадобятся им для достижения целей - уровней продаж, уровней ответственности за обслуживание клиентов, разработки новых продуктов или услуг, создания отделом маркетинга новых дополнительных материалов для торговых выставок и др. Никто не знает, какой будет общая сумма всех этих бюджетов затрат, до тех пор, пока все они не сведены воедино. Только тогда высшее руководство может впервые почувствовать, будут или нет их общие цели в области продаж и прибыли достигнуты на основе совместно поданных бюджетов. Если они это чувствуют, достаточно их одобрения, чтобы черновик стал новым официальным бюджетом. Но очень часто они этого не чувствуют.

Поэтому, выполняя свои обязательства перед собственниками или акционерами, руководство должно просить каждого вновь пересмотреть свои предложения и найти пути поднять доходы (еще) или сократить расходы, чтобы улучшить конечный результат бюджета. Это тот самый процесс согласования, который ранее касался бюджета прибылей. Его цель - добиться среднего арифметического, в котором высшее руководство согласится с обязательствами организации по продажам и прибыли, а менеджеры, отвечающие за бюджет, будут уверены, что смогут достичь поставленных целей с данными бюджетными ресурсами.

В ходе такой переоценки менеджеры, чтобы переоценить свои требования в области затрат, могут заинтересоваться следующими идеями:

Работа с минимально необходимым числом сотрудников.

♦ Улучшение обучения рабочих с целью поднять производительность и сократить отсев.

•> Сокращение текущих расходов по плану, например использование автоматики для сокращения трудовых затрат. Рассмотрение возможности аренды или продажи перед приобретением нового оборудования (заметим, что это отразится и на движении денежных средств - другой проблеме растущих компаний).

' Переговоры с поставщиками об оптимальных ценах и сроках

и поиск альтернативных поставщиков. <■ Планирование расширенного использования сверхурочных, чтобы сократить необходимость найма новых постоянных рабочих (хотя это приведет к затратам на выплату сверхурочных, что сокращает возможности сэкономить). '■• Модификация запланированных продаж и маркетинговых кампаний, если в их результатах нет достаточной уверенности. '• Изменение методов распространения, совмещение маршрутов

доставки, сокращение малых заказов и т. д. В компании, где бюджетные решения контролирует высшее руководство, процесс переговоров на самом деле может быть просто приказом по отделам: «урезать на 105»». В 1967 г., когда Рональд Рейган стал губернатором Калифорнии, он вызвал огромный фурор, сделав именно это в попытке сбалансировать бюджет штата. Скоро он смягчился и нашел более реальные пути сокращения затрат. Но урок по-прежнему не выучен многими менеджерами корпораций, возможно, потому, что всеобъемлющее сокращение дает возможность не принимать трудных индивидуальных решений.

В более вдохновляющем управленческом климате высшие менеджеры попросят подчиненных больше сократить затраты на менее важные функции и меньше - на более важные. Этот процесс занимает больше времени и требует больше согласований, манипу-

Менеджеры высшего уровня, которые требуют от всех отделов урезать какой-то процент, могут вызвать не просто фурор, но и суровый и длительный ущерб. Что делает умный менеджер, когда предвидит приказ сократить все расходы на 5\%? Он поднимает все цифры на 5\%. Так что руководство не добивается ничего, если только не распорядится о сокращении на 10\%. А умный менеджер, который не уверен в том, каким будет процент, может завысить бюджет в расчете на худший сценарий. Результат - менеджеры играют с цифрами в •переговорные- прятки, много времени и усилий тратится просто потому, что высшее руководство предпочитает сокращать бюджет -простым способом». Хорошие менеджеры принимают трудные индивидуальные бюджетные ре-

лирования цифрами методом проб и ошибок. Но он обычно ведет к более справедливому бюджету, который легче воспринимается подчиненными по сравнению с альтернативой - выполнением приказа сверху, когда «добиться всех этих цифр будет настоящей удачей».

Гибкие бюджеты — что бы ни случилось, у нас есть для этого бюджет

Одним из наиболее полезных орудий для производителей, а также для многих других видов компаний является гибкий бюджет. Это орудие - продолжение классических методов составления бюджета, наиболее ценное, если оба следующих положения верны:

Компания ожидает или может испытать значительные колебания уровня активности в некоторых областях своей работы, например в продажах.

Многие затраты меняются вместе с этими уровнями активности, например привязанные к продажам переменные издержки, и бюджетный контроль за этими затратами будет абсолютно бесполезен при существенном отличии уровней активности от заложенных в бюджете

В этой ситуации разумно создать гибкий бюджет, в котором переменные издержки рассчитаны в зависимости от различных уровней активности. Для сравнения с реальными результатами будет использоваться тот бюджет, который основан на реально достигнутых уровнях активности.

Как работает гибкий бюджет? Предположим, что компания «Чудо-Штучка» проектирует производство 500 штук своего «ЧШ-1000» в

Гибкий бюджет (Flexible budget). Набор прогнозов прибылей и расходов при разных уровнях производства или продаж. Гибкий бюджет, поскольку он основан на разных уровнях активности, очень полезен при сравнении фактических понесенных затрат с затратами, установленными для достигнутого уровня активности. Можно разработать готовый набор бюджетов в соответствии с любым уровнем активности.

на внутреннюю о-гели на июль месяц выглядят как н

есяц, но по причине неэффективности, неожиданных проблем или аже несчастных обстоятельств объем может варьироваться от 300 до иОО единиц — значительное отклонение для планирования. Такие колебания могут существенно осложнить бюджетный анализ. Взглянув

uo omrrnpuuinin rmjprunm. mi нищ цто ПрОИЗВОДСТВЄННЬІЄ ПОКаза-

« рисунке 10-3.

 

Производственная at

точную картину успеха в достижении целей компании. В этом случае мы используем бюджет, основанный на объемах деятельности и формуле объем-затраты, позволяющих создать бюджет, приспособленный к уровню активности. Результат показан на рисунке 10-5.

В этом примере производство ниже запланированного бюджетом, в результате чего переменные расходы, которые колеблются в зависимости от произведенного количества, оказались ниже, чем планировалось. Отчет об отклонениях от бюджета, использующий статический бюджет — основанный на едином запланированном уровне активности, может выглядеть как рисунок 10-4.

В этом случае производственный отдел выглядит довольно хорошо, потому что он превзошел бюджет на 15 ООО долларов. Однако он только на 80\% преуспел в выполнении ожиданий по производству. Так насколько эффективен он был?

Если мы посмотрим на те же факты с точки зрения гибкого бюджета, то получим другую и более

Сочетание производства ниже плана и использование гибкого бюджета дает совершенно иную и более информативную картину (рисунок 10-5).

Если вы поближе присмотритесь к рисунку 10-4 и е нужно подсчитать затраты на единицу для запланированного г эдства и для реального, вы заметите, что по бюджету стоимс іа на единицу будет составлять 65 долларов ($32500/500), х

($28500/400). Как такое может произойти, если затраты колебли сте с количеством продукции? Ответ в том, что труд неаффеї , когда не функционирует на уровнях, для которых была запла рована рабочая сила. В этом случае рабочая время неэффективно, но по-прежнему получала за потраче

плату, в результате чего фактичсг                         

ственный труд в расчет       

Взглянув на переме ситуацию. По бюджету і долларов, но реальные накладные расходы скольку распределение накладных расходе мости труда, этот рост вызван распределен! неэффективный труд, который был оплаче

затраты фактически являются нормативными затратами на изготовление одной единицы продукта. Непроизводящие компании и непроизводящие отделы производящей компании не пользуются нормативами затрат как таковыми, но пользуются бюджетами, и анализ отклонений имеет для них те же цели, как и для заводі

Отчеты об отклонениях - разновидность классической управленческой концепции управления по отклонениям, определенной в главе 8. Цель отчетов об отклонениях - помочь менеджерам эффективнее расходовать время на выявление и решение проблем посредством подготовки отчетов, которые сосредоточены в первую очередь на проблемах или отклонениях. Такой отчет предназначен, чтобы подсчитать и высветить различия между реальными и бюджетными затратами. Рисунок 10-6 показывает пример такого отчета для отдела продаж «Чудо-Штучки».

ел продаж, июль гоог

Как вы можете видеть, лучше измерять произюдительность производственного отдела с помощью гибкого бюджета, который показывает, что в действительности для достигнутого уровня результатов они вышли из бюджета на 6500 долларов Эта информация может быть потеряна при использовании статического бюджета. Вот почему гибкие бюджеты лучше, если руководство хочет, чтобы бюджет не поощрял сокращение расходов, обычно сопровождающее сокращение производства.

Хотя гибкое составление бюджета требует больше усилий при подготовке, в определенных обстоятельствах оно намного эффективнее. Конечно, верно и противоположное. Если условия особенно не меняются, как, например, в административном отделе с большей частью постоянными затратами, гибкий бюджет может просто означать больше работы и очень мало преимуществ.

Отчеты об отклонениях и принятие мер

В главе 8 мы изучали отклонения от стандартных производственных расходов и то, как они помогают нам найти и исправить неэффективные моменты производства. На производстве бюджетные

Итого реализация и  (78 «5

Отчет об отклонениях от бюджета 'Чудо-Штучки, (отдел продаж)

Неправильно. «Мы купили больше канцприна

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |