Имя материала: Управленческий учет

Автор: Кукукина Ирина Геннадьевна

5.2. оценка эффективности управления центром инвестиций

В отечественном бизнесе принято рассматривать прибыль единственной мерой оценки деятельности подразделения или предприятия. Такой подход является «однобоким», так как не принимает в расчет инвестиции, направляемые на получение этой прибыли.

Показатель рентабельности инвестиций

Рентабельность инвестиций (ROI) в бизнес, а точнее, одна из ее разновидностей - рентабельность операционных активов, может быть вычислена произведением рентабельности продаж (коммерческой маржи) и оборачиваемости операционных активов (коэффициента трансформации). Один сомножитель — рентабельность продаж — служит мерой способности руководителя к управлению и контролю расходов текущей деятельности по отношению к выручке. Чем ниже эти расходы на 1 руб. продаж, тем выше нарабатываемая коммерческая маржа. Другой сомножитель — оборачиваемость активов — служит мерой объема продаж, которая генерирует центр инвестиций на каждый рубль операционных активов. Формулу Дюпона можно записать следующим образом:

Рентабельность

инвестиций     _ Операционная прибыль   Чистая выручка

в операционные   Чистая выручка      Операционные активы

активы

Большинство западных менеджеров в прошлом также концентрировали внимание на коммерческой марже и игнорировали оборачиваемость операционных активов. Действительно, до определенного момента наработанная коммерческая маржа может служить оценкой эффективности деятельности менеджера, его ответственности в управлении инвестициями. Однако избыточные ресурсы, привязанные к операционным активам, могут оказаться слишком обременительным грузом для рентабельности также, как и избыточные операционные расходы. Кризис экономики крупных отечественных предприятий выявил эти минусы особенно остро.

Одним из реальных преимуществ применения ROI является нацеливание руководителя на рациональное управление инвестициями в операционные активы, ранее дискриминируемое приоритетом контроля затрат и максимизацией рентабельности продаж. Корпорация Du Pont была первой фирмой, которая признала значение рентабельности продаж и оборачиваемости инвестиций при оценке деятельности менеджера. Другие корпорации, подобные IBM, последовали примеру этой фирмы, и сегодня показатель ROI признается одной из лучших и первоочередных мер оценки эффективности деятельности менеджера, управляющего центром инвестиций американской компании.

Операционные активы включают денежные средства, дебиторскую задолженность, запасы, внеоборотные и другие активы, удерживаемые для производственного использования в центре инвестиций. Не включаются в этот состав те активы, которые непосредственно не участвуют в формировании операционной прибыли: земля для будущего использования, здания, сданные в аренду. Стоимость операционных активов для анализа обычно вычисляется как средняя величина суммы на начало и конец рассматриваемого периода времени.

Управление величиной оборачиваемости операционных активов позволяет руководителю влиять на рентабельность инвестиций:

увеличивая количество продаж (чистую выручку); снижая операционные расходы; уменьшая операционные активы. Рассмотрим эти подходы более детально.

Рост продаж

На первый взгляд выручка кажется нейтральной, так как находится в числителе одного сомножителя и в знаменателе другого. Однако эта величина не исключается из анализа по двум причинам:

это бы отвлекло внимание руководителя от того факта, что уровень рентабельности ROI есть функция двух переменных: коммерческой маржи и оборачиваемости активов;

это привело бы к игнорированию того, что изменение в продажах может повлиять и на коммерческую маржу, и на оборачиваемость. Изменение в продажах может повлиять на коммерческую маржу тогда, когда расходы снижаются или повышаются иными темпами, нежели выручка. Если, например, предприятие поддерживает жесткий контроль затрат по мере того, как растут его продажи, то операционная прибыль наращивается быстрее выручки, а следовательно, увеличивается и рентабельность продаж. Последняя способна возрастать и при значительных постоянных затратах, но только в том случае, если они не изменяются по мере роста продаж. Это обстоятельство способствует быстрому росту операционной прибыли. Далее изменения в продажах могут повлиять на оборачиваемость активов, если чистая выручка повышается либо понижается непропорционально увеличению или уменьшению операционных активов.

 

Снижение расходов

Речь идет о том, чтобы повысить величину рентабельности ROI за счет жесткого контроля затрат. По сути, это является первой линией атаки руководителя в случае снижения рентабельности продаж. Дискретный характер постоянных затрат тщательно исследуется, намеченные ранее программы сворачиваются либо вовсе исключаются в попытке сокращения расходов. Известный пример западного менеджмента — отмена в целях экономии перерывов на чашку кофе. Один из наиболее простых способов снижения переменных затрат — экономия на покупной цене сырья, материалов и комплектующих изделий. Другой, менее простой и не всегда безопасный для сохранения постоянства величины ROI, способ — автоматизация процессов.

Уменьшение операционных активов

Руководители не всегда внимательны к инвестициям в операционные активы. Однако они рано или поздно начинают понимать, что избыток операционных активов снижает их оборачиваемость. Высвобождаемые ресурсы могут использоваться по другому назначению/

 

В качестве примера можно привести компанию, производящую высококачественные трубы и являющуюся центром инвестиций конгломерата. Родительская фирма оценила деятельность менеджеров этой компании по формуле ROI, так как к акциям этой компании был проявлен интерес. Оказалось, что их деятельность менее эффективна по сравнению с другими дочерними предприятиями. Главная причина — недостаточная конкурентоспособность из-за пониженного уровня рентабельности инвестиций ROI. В результате анализа использования инвестиций в операционные активы удалось снизить запасы почти на 40\% и высвободить несколько миллионов долларов. Так как компания всегда была рентабельной в части продаж, то раньше не было нужды следить за инвестициями в операционные активы. К сравнительному анализу не прибегали до тех пор, пока не оценили конкурентоспособность. К сожалению, руководители отечественных предприятий часто начинают понимать эту проблему через процедуру банкротства.

Управляя инвестициями в операционные активы, предприятия стремятся исключить излишние запасы, ускорить сбор денег с дебиторов. Высвобождаемые суммы идут на погашение краткосрочных кредитов или иные цели.

Рентабельность инвестиций как критерий оценки эффективности управления имеет определенные недостатки:

Показатель ROI нацелен на краткосрочные интересы, а не на долгосрочное увеличение или поддержание рентабельности для обеспечения роста рыночной стоимости бизнеса. В попытке защитить текущую величину ROI от снижения, руководитель центра инвестиций может отказаться от альтернативных, стратегически выгодных для фирмы капиталовложений.

Концепция ROI с трудом согласуется с моделями анализа денежных потоков, используемыми в целях контроля затрат.

Величина ROI не может быть полностью управляемой из-за наличия уже понесенных затрат. Это может затруднить выявление различий в оценке деятельности руководителя и его подразделения.

В попытках преодоления этих проблем обычно не полагаются на рентабельность инвестиций как на единственный инструмент, а используют и другие критерии:

рост рыночной цены акции предприятия;

увеличение производительности;

ш-3260

145

общая сумма и динамика прибыли; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость запасов; обновление продукции;

способность предприятия к расширению бизнеса и завоеванию новых рынков.

Показатель остаточной прибыли

Ранее было отмечено, что цель руководителя центра инвестиций — максимизация рентабельности инвестиций или ставки отдачи, генерируемой операционными активами. Другой подход оценивает деятельность руководителя центра инвестиций на основе «остаточной прибыли» или «остаточного дохода». Это операционная прибыль (доход), способная превышать требуемую ставку отдачи ROI на операционные активы. Целью данного инструмента измерения становится рост общей суммы остаточной прибыли, появившейся за пределами той, которая ограничена минимально требуемой ставкой отдачи (рентабельностью операционных активов).

Рассмотрим пример оценки выполнения деятельности подразделениями А и Б на основе разных методов (табл. 5.5).

Подразделение Б имеет положительную величину остаточной прибыли, которая будет меняться из года в год. Большее значение остаточной прибыли будет означать более эффективную деятельность руководителя центра инвестиций.

Многие западные компании считают остаточную прибыль лучшим измерителем в сравнении со ставкой отдачи ROI. Главный аргумент заключается в том, что этот подход в большей степени побуждает менеджеров к прибыльным инвестициям.

Для примера, предположим, что каждое из подразделений инвестирует 2500 тыс. руб. в новый проект, обещающий отдачу на инвестируемые активы в размере 18\%. Руководитель подразделения А вероятнее всего отвергнет этот проект, потому что ставка отдачи на его активы составляет 20\%. Принимая к реализации новый инвестиционный проект, он ожидает снижение рентабельности инвестиций до 19,6\% (табл. 5.6).

Руководитель подразделения Б, наоборот, повысит сумму остаточной прибыли, улучшив результаты деятельности. Подобный пример говорит не в пользу ставки отдачи ROI. Оба подразделения и компания в целом могут согласовать и максимизировать все инвестиционные возможности на основе минимально требуемой ставки 15\%.

Подход по остаточной прибыли имеет один главный недостаток. Если не использовать комплексное рассмотрение всех сторон выполнения заданий подразделениями, то впереди может оказаться подразделение с большими масштабами бизнеса. Для примера рассмотрим суммы остаточной прибыли в подразделениях Хи К (табл. 5.7).

Расчет остаточной прибыли для подразделений с разными масштабами бизнеса

 

тыс. руб.

 

Показатель

Подразделение

 

Средние операционные активы

Операционная прибыль

Прибыль  на основе минимально требуемой ставки отдачи 12\% Остаточная прибыль

100 000 14 000 12 000

 

2000

25 000 4500 3000

 

1500

 

Величина остаточной прибыли говорит в пользу руководителя подразделения X. В то же время, если еще раз соотнести остаточную прибыль с величиной средних операционных активов, то рентабельность инвестиций по остаточной прибыли будет в пользу руководителя подразделения Y. Его операционные активы работали лучше: 1500/25 000 больше 2000/100 000.

Следует заметить, что в разных странах компании отдают предпочтение разным критериям оценки деятельности менеджеров отделений. Транснациональные корпорации США считают ROI наиболее важным в сравнение с планируемой прибылью, валовой прибылью, ростом продаж, рентабельностью продаж, рентабельностью собственного капитала, долей рынка.

И наоборот, японские компании в первую очередь обращают внимание на объем продаж, затем валовую прибыль, рост и рентабельность продаж, контролируемую прибыль и затраты производства. При этом база оценки иностранных и внутренних филиалов совпадает. В то же время считается, что при существенных трансфертах внутри корпораций и применения не самых высоких цен показатель ROI становится настолько произвольным, что превращается в фикцию. Кроме того, показатель ROI может оказаться не годным для оценки деятельности таких филиалов за границей, которые производят продукцию для других филиалов и наоборот покупают ее у других филиалов*либо тех, которые стремятся прорваться на высококонкурентные рынки.

 

Напомним о том, что должным образом измерить работу, выполненную руководителем, филиалом или целой компанией, не просто. Одна из важных причин - наличие различных баз оценки и соответствующих ей критериев. Также трудно, но необходимо отделять выполнение работы руководителем от его филиала.

В качестве дополнительной меры часто используется сравнение с бюджетом, продажами и прибылью. При этом потребность в однородности оценки работы заставляет обратить внимание на единственный глобально используемый метод, позволяющий работать с большинством критериев без лишних ограничений — сравнение факта с планом. Однако такой метод работает продуктивно только в тех случаях, когда планы были рациональны.

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 |